改革開放之初，原國家計(jì)委副主任袁寶華復(fù)出，針對當(dāng)時普遍存在的國有企業(yè)管理問題，他指出，質(zhì)量管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的核心。正是在他的倡議下，我國每年9月開展“質(zhì)量月”活動，立意“把質(zhì)量第一的意思真正牢固樹立起來”。
也是從質(zhì)量出發(fā)，袁寶華構(gòu)建了一套適用于本國國情的、完整的企業(yè)管理理論，無論是家電行業(yè)的張瑞敏，還是建材行業(yè)的宋志平，都深受其影響。
頗為巧合的是，當(dāng)中國芯片行業(yè)的翹楚——展銳在2019年正式開啟變革時，楚慶領(lǐng)導(dǎo)的新管理層也是從質(zhì)量入手，抽調(diào)百余位精英工程師組建了一個名為“火鳳凰”的項(xiàng)目組，專門花了8個月的時間，才捋順棘手的質(zhì)量問題，重新贏回客戶的信任。
到了2021年，根據(jù)數(shù)據(jù)，展銳實(shí)現(xiàn)銷售收入117億元，同比增長 78%。不僅如此，展銳花了三年的時間，終于將自己的地位：從一個長期大幅度落后的手機(jī)套片供應(yīng)商，功能機(jī)（只能打電話發(fā)短信）芯片占營收絕大部分，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄軝C(jī)套片主流供應(yīng)商；從統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)中智能機(jī)芯片行業(yè)的“others”變?yōu)橐粋€2021年三季度市占率超過10%、超越三星、排名全球第四的參與者。
展銳是如何做到的？相信芯片行業(yè)的從業(yè)者或關(guān)注展銳的人對于管理變革的敘事并不陌生。但管理變革的出發(fā)點(diǎn)，一定是市場環(huán)境的巨變，和戰(zhàn)略的根本轉(zhuǎn)向。業(yè)界有一個頗為流行的觀點(diǎn)，即：展銳恢復(fù)元?dú)猓徊贿^是把以前的技術(shù)拿來重新包裝，加上4G缺芯，運(yùn)氣好。
果真如此嗎？帶著業(yè)界普遍關(guān)心的疑問和當(dāng)下芯片行業(yè)的一些普適性問題，遠(yuǎn)川與展銳CEO楚慶對談了兩個小時，主要探討了三個方面的問題：
1. 海思創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)
2. 展銳的5G戰(zhàn)略
3. 市場拓展的方向與方法
以下，是遠(yuǎn)川與楚慶的對話：
展銳CEO 楚慶
?海思的啟發(fā)遠(yuǎn)川?：海思剛創(chuàng)業(yè)的那段經(jīng)歷，對于之后展銳的管理，產(chǎn)生了哪些影響？
楚慶?：我是04年11月份回到華為，目標(biāo)就是參與創(chuàng)辦海思，負(fù)責(zé)組建手機(jī)和基站芯片團(tuán)隊(duì)。
12月份海思掛牌成立，彼時的海思無線團(tuán)隊(duì)只有不到10個人，其中有芯片開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的人寥寥無幾。現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)明星黃宇寧，當(dāng)年剛畢業(yè)，碩士學(xué)位證都沒拿到，先過來干活。劉志農(nóng)、宋任儒都是博士，也是現(xiàn)在展銳的頂梁柱，但是也都是當(dāng)年的應(yīng)屆畢業(yè)生。周晨、王利強(qiáng)創(chuàng)辦marketing團(tuán)隊(duì)，他們工作經(jīng)驗(yàn)雖然只有3年，但面對那些應(yīng)屆畢業(yè)生，絕對是資深人士了。
陳雨風(fēng)和宓曉瓏都是華為無線的老同事。雨風(fēng)是華為最早培養(yǎng)的一批質(zhì)量管理專家，得過IBM顧問的真?zhèn)鳌?yīng)該說早年來的那批IBM顧問還是非常有水平的，他們不少人參與過IPD的流程創(chuàng)建，知其然，也知其所以然，還經(jīng)常對IPD流程的不足做批判。陳雨風(fēng)是一個不斷探求本質(zhì)的人，得其真諦！
海思無線是世界上第一個以軟件管理體制管理硬件開發(fā)的團(tuán)隊(duì)。宓曉瓏是硬件專家，給大家?guī)砹藢氋F的系統(tǒng)知識，蘇箐和宓曉瓏一起創(chuàng)辦了系統(tǒng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
在大公司，新業(yè)務(wù)往往得到的資源是最差的。因?yàn)榇蠊镜膬?nèi)部文化都是“拜金主義”，那些大把為公司掙現(xiàn)金的部門有絕對的資源優(yōu)先權(quán)，海思無線很難從內(nèi)部得到充足的有經(jīng)驗(yàn)的人員，挖人又拿不出有足夠吸引力的薪酬，最現(xiàn)實(shí)的做法就是從高校招應(yīng)屆生。
以至于很長一段時間，應(yīng)屆生在團(tuán)隊(duì)中的比例總是高于50%，一開始甚至是80%。陽向前和汪波創(chuàng)辦的協(xié)議棧團(tuán)隊(duì)，高財(cái)就是典型的應(yīng)屆生。還有很多現(xiàn)在成名的大英雄，當(dāng)年都是初出茅廬的年輕人。
我用人比較狠，三個月以后就當(dāng)老員工用了，給予責(zé)任，給予信任，事實(shí)證明，他們成長很快。沒有從高通、博通挖過來的人，因?yàn)樗麄兛床簧夏菚r華為的薪酬，也不愿意到新業(yè)務(wù)去冒險。
“年輕人總是創(chuàng)造奇跡的主角”，這次也沒讓我失望。這幫年輕人湊在一起，代碼零行寫起，一邊行軍、打仗，一邊招人，花了很短的時間，在2006年底做出了手機(jī)芯片套片（chipset），并且成功在香港打通電話。
“技術(shù)不是積累出來的，而是被創(chuàng)造出來的”。很多人不明白這個道理。展銳出了一些成績后，有人質(zhì)疑，展銳是不是繼承了很多以前的東西，把以前的東西拿出來說成是新的，否則為什么短時間出來這么多新技術(shù)呢？
實(shí)際上，技術(shù)不是一個業(yè)已存在的埋在土里的寶石，只要到處挖就能挖出來了。所有我們認(rèn)為代表未來的東西都不存在，它是要先被創(chuàng)造出來的。
所以，激發(fā)創(chuàng)造力是最重要的，而不是在土里刨石頭，向過去要價值是緣木求魚。2018年的展銳管理混亂，一個突出的問題就是沒有文檔，文檔完備率7%都不到，沒有文檔，技術(shù)如何傳承？如何積累？這是一個深刻信仰拿來主義的團(tuán)隊(duì)，不僅2G、3G、4G從別處拿來，連藍(lán)牙、WIFI都要拿來。
遠(yuǎn)川?：后來從海思的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略部門，工作內(nèi)容上有什么變化？
楚慶?：2008年下半年，按照公司的安排離開海思，新的任務(wù)是創(chuàng)辦華為的孵化器（創(chuàng)新與孵化中心）。這是難以忘懷的三年，繼續(xù)站在創(chuàng)新前沿，繼續(xù)干著從零開始的事業(yè)，繼續(xù)和年輕人一起奮斗。三年從零開始，完成了6個項(xiàng)目的創(chuàng)辦和轉(zhuǎn)移。
2011年底，開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向，回到海思創(chuàng)辦了海思的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部。這個部門后來成了各大產(chǎn)品線的標(biāo)配，海思的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部是華為首創(chuàng)，研究的問題相當(dāng)寬泛，立意完全超出了產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，包括對未來社會的發(fā)展也做了一些深入的研究，國際局勢也有人在分析。
遠(yuǎn)川?：也就是不光是芯片，應(yīng)該還包括一些人文社科研究？
楚慶?：這個部門里有技術(shù)背景的人只占不到1/4，其余的，有研究經(jīng)濟(jì)的、有國際關(guān)系的、管理、政治學(xué)的、小語種的，甚至學(xué)哲學(xué)的都有。
這些具有不同知識背景的人在一起不斷研討和發(fā)酵。我也非常支持大家在全球拜訪產(chǎn)業(yè)伙伴、各種研究中心、社會組織、核心金融機(jī)構(gòu)，形成了對一些問題深刻的看法。并且在不長的時間內(nèi)，尤其是2012年實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略大豐收，出來了一大批重量級的戰(zhàn)略報告，包括《摩爾定律及后摩爾定律時代》、《通信設(shè)備廠商的成與敗》、《三星的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略》等等。
2015年發(fā)起了對巨大企業(yè)生存與發(fā)展戰(zhàn)略研究，對IBM關(guān)于供應(yīng)鏈教條進(jìn)行了批判和反思，并由此引發(fā)了對戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系的構(gòu)想。巨大企業(yè)必須以社會責(zé)任為核心。
遠(yuǎn)川?：具體指的是哪方面的社會責(zé)任？
楚慶?：企業(yè)的社會責(zé)任。
遠(yuǎn)川?：是指供應(yīng)鏈本土化，還是？
楚慶?：不要把社會責(zé)任這個名詞道德化，企業(yè)的社會責(zé)任是客觀存在的，與道德無關(guān)。
舉個例子，叢林里的生命體只要生存，就已經(jīng)承擔(dān)了社會責(zé)任。一只老虎吃掉了一只兔子，承擔(dān)的責(zé)任是什么？是消滅了一個危害草原的害蟲，草可以長得更好，那么，吃掉這只兔子本身，是老虎承擔(dān)的責(zé)任。所以，我反對把社會責(zé)任當(dāng)成道德詞匯理解，這是有問題的。企業(yè)的社會責(zé)任，首先是自己要生存，然后還要為環(huán)境生態(tài)的優(yōu)化負(fù)責(zé)，要主動做一些事情。
自然地，一家千億美元的公司要對生態(tài)負(fù)責(zé)，不能只強(qiáng)調(diào)效率。事實(shí)上，這么大的公司，首要考量因素是安全，是讓這么大一個經(jīng)濟(jì)體能與社會和平相處。而IBM的供應(yīng)鏈原則恰恰與之相悖：以效率為核心。自由市場環(huán)境下的自由主體，也就是大多數(shù)小公司可以沿用這套規(guī)則，沒有問題。但所有大公司都會帶來市場失效。
所以，我提出，要真的做到千億美元營收，企業(yè)必須改變行為模式，不但不能過分強(qiáng)調(diào)效率，反而要向上游讓利，要主動地培養(yǎng)上游，扶助代表未來的弱小種子，而不是只知道向頭部集中，只是盯著那些現(xiàn)在已經(jīng)很強(qiáng)大的。
?5G戰(zhàn)略
我的預(yù)判是，在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，中國是5G的單一市場。
全球5G有三個火車頭：中日韓東亞三國算一個火車頭，會是5G的頭雁，但是日本和韓國國內(nèi)市場太狹小，首先國土面積就不夠，市場空間也不大。美國是一個火車頭，要發(fā)展5G首先要解決頻譜分配問題，這件事對美國造成巨大困擾。歐洲是一個火車頭，要發(fā)展5G首先得有錢，疫情使歐洲本來疲軟的經(jīng)濟(jì)雪上加霜。只剩下中國有領(lǐng)先的條件了。
遠(yuǎn)川?：為什么美國發(fā)展5G需要解決頻譜分配問題？
楚慶?：美國是頻譜自由化，整合難度極高。本來，聯(lián)合國旗下有一個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會——國際電聯(lián)（ITU），該組織給的頻譜原則各國政府是要遵循的。
但是美國的頻譜分配甚至經(jīng)常是自下而上的。而且，美國遵循頻譜私有化原則，一部分頻譜被賣給一些私人公司囤在手里，買主有時就是不用，也不給別人用。
另一方面，美國各州權(quán)力很大，每個州都對頻譜劃分有一定的權(quán)力，這導(dǎo)致在美國賣無線設(shè)備也是個很麻煩的事情。
正因?yàn)閷τ陬l譜這類公共資產(chǎn)沒有一個統(tǒng)一的規(guī)劃，美國前任總統(tǒng)特朗普曾發(fā)話要把頻譜無償收回。但實(shí)際上他根本做不到，按照美國憲法，任何一個美國總統(tǒng)、美國政府機(jī)構(gòu)都做不到。
遠(yuǎn)川?：為什么說歐洲發(fā)展5G得解決錢的問題？
楚慶?：這個問題由來已久。
2G時代歐洲運(yùn)營商賺了很多錢。3G時代，歐洲政府施行頻譜拍賣制度，運(yùn)營商需要把整個歐洲的頻譜買下來，光總的牌照費(fèi)（license fee）就花了超過500億美元，運(yùn)營商損失慘重，政府當(dāng)時給出的指引是將來4G可以再把錢賺回來。結(jié)果到4G的時候，歐洲政府普遍財(cái)政更加吃緊，運(yùn)營商為買下4G頻譜花了更多錢。那時，光沃達(dá)豐一家，買歐洲主要國家的4G頻譜就花了數(shù)百億歐元。
而且，歐洲運(yùn)營商在4G時代盈利不佳。按理說，4G基站密度比3G高很多，數(shù)據(jù)量更大。但是，在4G時代發(fā)生了IP化變革，歐洲運(yùn)營商原先掌握的一些3G增值業(yè)務(wù)反而沒有了，特別倒霉。
到建5G的時候，許多歐洲運(yùn)營商財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)非常糟糕。
遠(yuǎn)川?：那回到中國市場，像R16（“R”為版本之意），是不是中國發(fā)展5G的具體著力點(diǎn)？
楚慶?：這個跟中國沒有關(guān)系，我講一下整個移動通信的發(fā)展歷史。
第一代到第二代是從模擬向數(shù)字化演變，GSM（2G）是世界上第一個數(shù)字化的統(tǒng)一系統(tǒng)。數(shù)字化涉及到一些基本的調(diào)制解調(diào)技術(shù)，之前通信是模擬調(diào)制的，到GSM的時候全部數(shù)字化了。
從GSM到3G是數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)通信是主要特色。
4G時代IP化。整個移動通信舊有的電信架構(gòu)全部終止，取而代之以IP化，由此引發(fā)了應(yīng)用大爆炸。因?yàn)樗械膽?yīng)用運(yùn)營商都無法控制了，可以在IP平臺自由流通。
到5G時代，其指向已經(jīng)不是為人服務(wù)，而是為萬物的互聯(lián)服務(wù)的，它的指向是社會智能化，包括社會生產(chǎn)、管理和運(yùn)作等全方位的智能化。
像這些有關(guān)智能化的技術(shù)設(shè)置，R16之前只有想法和框架，沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，只有在R16才是能落地的。比如5G的核心之一——切片技術(shù)，在R16之前的R15只能做實(shí)驗(yàn)，做一個demo是可以的，但是大規(guī)模應(yīng)用不行。到了R16，所有切片可以大規(guī)模使用，包括高密度的接入、快速反饋等等，全是R16落地的場景。
所以，R16這個標(biāo)準(zhǔn)特別重要，展銳要做第一個落地者和實(shí)踐者。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，早在R16標(biāo)準(zhǔn)還沒有凍結(jié)的時候，我們就有一個團(tuán)隊(duì)在持續(xù)跟蹤預(yù)判。在標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布后，展銳與聯(lián)通物聯(lián)網(wǎng)公司合作，發(fā)布了全球第一款R16標(biāo)準(zhǔn)的終端設(shè)備。
遠(yuǎn)川?：R16標(biāo)準(zhǔn)凍結(jié)的具體時間點(diǎn)是在什么時候？
楚慶?：大致是2020年7月。
7月30號，我們早準(zhǔn)備好了，因此在R16凍結(jié)不久我們就推出了。整個移動通信發(fā)展通常是網(wǎng)絡(luò)先做出來，然后終端跟上，但這是終端第一次領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)。所以當(dāng)時調(diào)試遇到最大的麻煩是網(wǎng)絡(luò)不支持，聯(lián)通在這里做了非常多的工作，包括催著華為、中興等設(shè)備廠商為個人終端調(diào)試做好準(zhǔn)備。
遠(yuǎn)川?：R16是否可以粗略理解成為pos機(jī)、共享單車等等很多不同種類的終端設(shè)備提供一個普適性的網(wǎng)絡(luò)連接？
楚慶?：這些是簡單應(yīng)用，R16真正對付的是復(fù)雜應(yīng)用。
舉個例子，張江晶圓制造工廠的一個車間要完成智能化改造，需要超過10萬塊能夠上網(wǎng)的智能化單板，相當(dāng)于一個車間需要10萬個獨(dú)立的連接。
同時，要實(shí)現(xiàn)如此高密度網(wǎng)絡(luò)的反饋，就必須實(shí)現(xiàn)實(shí)時（real-time）反饋，這是一個嚴(yán)格的有固定標(biāo)準(zhǔn)的工程化詞匯。
以此類推，其他大多數(shù)工廠如果按照工業(yè)4.0重新做智能化改造，基本上都是這種局面。
遠(yuǎn)川：看到展銳最近發(fā)布的全新5G套片，集成了Transceiver、電源管理等。這個套片里所有的細(xì)分芯片都是自研的么？
楚慶?：對。但是也離不開第三方，我們必須得跟第三方合作。比如CPU的IP，大家都在用ARM，還有一些USB3.0的接口IP，都是第三方的。這些都很正常，手機(jī)SoC需要一個完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)才能做起來。
遠(yuǎn)川?：目前展銳的5G芯片，除了此前宣布的運(yùn)營商客戶之外，對于其他的一些客戶有沒有規(guī)劃？
?市場拓展的道與術(shù)楚慶?：這主要是體現(xiàn)體制的一種規(guī)定。只要留在手機(jī)SoC這個行業(yè)，我們就要技術(shù)進(jìn)步，而且要爭上游。
通過IPMT會議標(biāo)志著立項(xiàng)成功，同一顏色為同一型號芯片，可見2019年到2021年完成新開立項(xiàng)、回片、量產(chǎn)的芯片型號包括了T117、T770/T760、T616/T606、W117、W517。統(tǒng)計(jì)可見，立項(xiàng)到回片、回片到量產(chǎn)平均時間為8～12個月。
七次才過會，恰恰證明一些人的思維此前是留在過去的。過去，展銳因?yàn)樵谥悄軝C(jī)領(lǐng)域布局落后，對做高端產(chǎn)品沒有信心。原因有兩個，第一個，沒有技術(shù)；第二個，信心不足，因?yàn)闅v史聲譽(yù)太差，沒有信心拿到高端客戶。所以，當(dāng)時每開一次會，我都覺得不滿意，我的要求是，必須把技術(shù)規(guī)格（feature）提得更高，領(lǐng)先于市場需求，而不是對標(biāo)競爭對手現(xiàn)有產(chǎn)品。
遠(yuǎn)川?：看到展銳的4G芯片在2019年有一個大的改版，這種改版具體會做哪些優(yōu)化？
楚慶?：T610做了重大調(diào)整。跟以前歷史有點(diǎn)聯(lián)系的是9863。
但9863如果不是新體制的話，就跟前面七個失敗的產(chǎn)品一樣，會成為第八個失敗的8核產(chǎn)品，因?yàn)橘|(zhì)量太差。混亂的管理體系無法駕馭復(fù)雜的產(chǎn)品。為了解決質(zhì)量問題，我們當(dāng)時建了一個“火鳳凰”的軟件代碼重構(gòu)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，就是改進(jìn)質(zhì)量，9863是扔進(jìn)去的第一個產(chǎn)品，還算成功。到2019年底，9863完成改版跟客戶見面，現(xiàn)在是一個特別熱銷的產(chǎn)品。
遠(yuǎn)川?：榮耀、realme這種大主機(jī)廠客戶是怎么一步步被吸引過來的？
楚慶?：他們首先要看產(chǎn)品性能行不行，規(guī)格太低的不要。所以展銳在這些廠商賣最好的就是T610，4G的性能之王。京東618八個手機(jī)銷量冠軍中六個是610，也就證明了一切。
遠(yuǎn)川?：去說服大主機(jī)廠，具體是做了哪些改變？
楚慶?：他們首先會發(fā)現(xiàn)展銳的產(chǎn)品跟以前完全不一樣了，吃了一驚。當(dāng)時T610還沒有流片回來（sample back）就開始跟人交流，對方眼前一亮，同等產(chǎn)品性能居然超過所有友商，但還是有疑問。拿到樣片以后，我們把參考設(shè)計(jì)發(fā)給合作方，一測還可以。然后就開始認(rèn)真談了，原來根本不搭理這邊。
當(dāng)然，攻下這些客戶是很不容易的，榮耀和realme從開始交流到最后真正簽約差不多花了大半年時間。
尤其是國內(nèi)的主機(jī)廠胃口很刁。雖然榮耀的主要領(lǐng)導(dǎo)都是我的老同事，但是談具體的事，還是靠產(chǎn)品、技術(shù)。
遠(yuǎn)川?：還有一些重新拉回來的韓國客戶，是不是得親自拜訪？
楚慶?：這家客戶自2015年就沒有新案子了，所有銷售都是功能機(jī)產(chǎn)品，并且逐年下降，客戶關(guān)系已經(jīng)死亡了6年了，而且這家客戶持續(xù)以負(fù)毛利銷售，實(shí)際上是在補(bǔ)貼客戶，做的越多，虧得越多，不是一個正常生意。
我們重建了韓國的營銷和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)。韓國客戶重新選擇我們，他們看到某主要競爭對手采納了展銳的芯片，他們非常尊重這個競爭對手，才主動找上門來。2021年展銳與國內(nèi)大牌主機(jī)廠出貨的智能機(jī)產(chǎn)品，上市后大受歡迎，一個成功幫我們贏得了新的成功。
我們的智能手機(jī)套片不僅進(jìn)入了這家客戶，而且是中等檔位的，建立的完全是互利互惠的正常生意。展銳在與該廠商的合作中，不僅向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)到很多東西，而且也獲得了不錯的經(jīng)濟(jì)回報。
遠(yuǎn)川??：怎么分析這一輪芯片短缺的成因？以及，在這一波芯片短缺中，展銳如何做價格管控、庫存管理和供應(yīng)鏈管理？
楚慶?：很早之前，我們CEO辦公室發(fā)了一個正式文件，專門分析了這次短缺到底是什么造成的，以及如何管控。
為什么會短缺呢？
第一個，所有的大廠商按照以前高效率的做法，對庫存的要求不是越高越好，而是越低越好。比方說只能有72小時的備貨，超過72小時，COO就要抓運(yùn)營部門的責(zé)任了，否則會更多占用公司資金、降低了運(yùn)營效率。但是現(xiàn)在，有30天的存貨都覺得不安全，有些人甚至往3個30天、6個30天去備貨，這怎么能不缺貨？所以，大家都這么干，一家囤一點(diǎn)，另一家也囤一點(diǎn)，挖的都是水庫，都是堰塞湖，有多少水都灌不滿。
第二個，從芯片到消費(fèi)者手中的鏈條被拉長了。以前智能手機(jī)從芯片到手機(jī)整個的制造、發(fā)貨流程大概7~10天，現(xiàn)在三個月都不一定行。
因而，芯片短缺相當(dāng)于一個人一直在吃東西，但是食道發(fā)生了問題，食物卡在一個地方還沒往下走，胃沒吃到，于是不斷地叫餓，結(jié)果“嘴”，也就是上游那里不斷增加產(chǎn)能。事實(shí)上，只是嘴巴吃到胃里的過程變長了，原來大概20秒，現(xiàn)在的話可能要一個小時。
但是，越是在芯片短缺的時候，恰恰要防止堰塞湖。屯貨、倒貨這些行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)我們嚴(yán)厲打擊。展銳查處了一些代理商，甚至把代理權(quán)都取消了，處分很嚴(yán)厲。
因?yàn)椋酒目偭坎]有減少，但手機(jī)等下游產(chǎn)品的需求總量也并沒有增加。
疫情持續(xù)影響的是整個人類社會的運(yùn)作效率，但并不影響供求關(guān)系，供求關(guān)系才是本質(zhì)。個人、企業(yè)和各國政府都變得更窮了，那為什么需求會增加？
2019年全球智能手機(jī)的需求量超過17億臺，去年只有14億。降了兩億多臺，兩位數(shù)的負(fù)增長，還是一個很嚴(yán)重的問題。展銳的出貨比例是逆向攀升，市占率超過10%，那么對手的出貨一定是減少的。
遠(yuǎn)川?：所以，打擊囤貨實(shí)際上是要消滅偽需求，讓市場信息傳導(dǎo)更加順暢。
楚慶?：對，囤積商是在制造虛假需求。我們作為產(chǎn)業(yè)鏈擔(dān)最大責(zé)任的人，作為管理者來講，就要讓產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)它的真正面目，跟真實(shí)狀況越接近，產(chǎn)業(yè)鏈就越健康。投機(jī)分子最后肯定是灰飛煙滅，所有敢于在這方面投機(jī)的都是在玩火。
遠(yuǎn)川?：之后展銳會更傾向于提高主營產(chǎn)品的單價，還是會橫向擴(kuò)張更多的業(yè)務(wù)單元？比方說汽車芯片。
楚慶?：現(xiàn)在上游都在漲價，所以我們不得不漲價。因?yàn)槿绻粷q價，就等于在消化整個產(chǎn)業(yè)鏈的負(fù)擔(dān)。
我不主張擴(kuò)張，而主張更加聚焦。尤其當(dāng)市場占有率提高到一定程度的時候，更要聚焦，這時候不聚焦會帶來很高的風(fēng)險。
遠(yuǎn)川?：除了擴(kuò)大4G產(chǎn)品整體的市場占有率之外，展銳芯片適用的機(jī)型會不會有一個跳躍的努力？我們看到聯(lián)發(fā)科在努力地做這個事情。
楚慶?：我們有我們的打法，展銳也不是針對競爭對手來制定戰(zhàn)略，只是對趨勢有一個預(yù)判。
比如在2018年底，我在深思熟慮后做了一個決策：展銳要在4G殺一個回馬槍，為什么？對于任何一個市場，既有的成功玩家都只能集中力量爭奪下一個高地，他們必須奮力爭奪5G，這個對他來說是致命的，他沒有選擇，但展銳有選擇。大廠商唯一的缺陷就是戰(zhàn)略缺陷，他們的空間很小，而我們有選擇。
?尾聲
一直以來，展銳背負(fù)著中國芯片設(shè)計(jì)業(yè)沉重的希望，但也相應(yīng)地背負(fù)了許多不對稱的預(yù)期。
一個經(jīng)常被人忽略的事實(shí)是，直到兩年前，展銳的支柱客戶仍然是廣布于亞非拉的通訊運(yùn)營商，他們主要購買功能機(jī)芯片。隨著手機(jī)市場的巨大結(jié)構(gòu)性變化，展銳猶如處在拋物線的極速下滑階段，任何敢接住這個燙手山芋的人，只有極短的時間扭轉(zhuǎn)局面。
因?yàn)椋瑥墓δ軝C(jī)到智能機(jī)是一個范式轉(zhuǎn)變。
以往在功能機(jī)上做賣點(diǎn)（feature），加個手電筒、喇叭，或放個低分辨率的圖片播放，都還不是什么難事，關(guān)鍵是快。所以，無論是聯(lián)發(fā)科還是那時的展訊，都采取了一種類似于多分隊(duì)快速游擊的戰(zhàn)法，以迅速占領(lǐng)功能機(jī)不同賣點(diǎn)的高地。
但是，一旦進(jìn)入智能機(jī)時代，打法完全不同了，市場進(jìn)入門檻大幅度提高，產(chǎn)品復(fù)雜度劇增。大量芯片供應(yīng)商倒在智能機(jī)時代，而且?guī)缀醵际切酒a(chǎn)業(yè)的名將：FREESCALE、BROADCOMM、TI、瑞薩、INTEL等等，無一不是閃亮的名字。
也正是在功能機(jī)轉(zhuǎn)向智能機(jī)的關(guān)口，聯(lián)發(fā)科和展銳都進(jìn)入了痛苦的轉(zhuǎn)型期。不同的是，聯(lián)發(fā)科在蔡明介和蔡力行雙蔡聯(lián)手鐵腕改革下，及早完成了從游擊到軍團(tuán)作戰(zhàn)的改變。但是展銳卻因種種變故，直到最近三年進(jìn)行砸碎重來式的變革，終于獲得了新生。
因而，展銳從功能機(jī)向智能機(jī)的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是一個在第一增長曲線拋物線末尾止血、并在短時間內(nèi)尋找到第二、第三增長曲線的故事；是一個從懸崖跌落過程中長出翅膀?qū)W會飛翔的故事。也正因?yàn)槠涮幱谌绱松来嫱龅臅r間點(diǎn)，任何一個大型組織沒有大破哪來大立，或者在平庸中敗亡。一旦錯過戰(zhàn)略機(jī)遇期，只有萬劫不復(fù)。
其實(shí)，不只是展銳面臨這樣的課題，如匯頂、瀾起等中國許多芯片設(shè)計(jì)商都正在經(jīng)歷同樣的變革，在原有主營業(yè)務(wù)景氣不振的背景下如何開創(chuàng)下一個未來，都值得深思。
畢竟，在中國人傳統(tǒng)的政治觀中，中興比創(chuàng)業(yè)還要難。
