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2012年2月27日，爾必達存儲器申請了《企業更生法》。1980年代和1990年代風靡全球的半導體存儲器和DRAM的領導者，將歸入美國大公司美光科技旗下。破產十年后，日本公共和私營部門開始重建半導體產業。探索從爾必達倒閉到半導體復興的經驗教訓，可以幫助日本的半導體政策。
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“我們將投資1500億美元，繼續創新引領行業。”美光CEO Sanjay Melotora 宣布計劃在10 年內投資約 17 萬億日元用于研發和產能擴張，核心之一是前爾必達的基地和人力資源。
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“如果我們能活下來，日本就會誕生一個能夠與世界競爭的存儲器制造者。”?爾必達前總裁坂本由紀夫無數次感嘆。當時，爾必達已經占據DRAM近20%的市場份額。2006年，它與一家中國臺灣公司成立了合資企業，并采取了1.6萬億日元的投資計劃等激進措施，但其薄弱的財務基礎適得其反。除了波濤洶涌的市場行情外，雷曼危機、日元兌美元 80 日元左右的超強日元匯率仍在繼續。2009年有息債務凈額將暫時增至近5000億日元，是股本的四倍。2011年底減至約2900億日元（1.3倍），爾必達被迫破產。
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?缺乏長期前景規劃?
爾必達的破產是公共和私營部門不再能夠承受涉及巨額投資的長期戰斗的導致的。發展競爭激烈，制造業所需投資擴大至萬億日元，但市場波動較大。沒有能夠支撐投資和政策支持的企業規模，許多公司將被迫退出競爭。
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在雷曼危機期間，爾必達利用產業振興法獲得了公共資金的注資，以及日本開發銀行和一家大型銀行的 1100 億日元聯合融資。2011年底，臨近還款期限，繼續支持將迫使增資。
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坂本尋求與美光建立合作伙伴關系，談判進展順利，但該公司前首席執行官史蒂夫·阿普爾頓（Steve Appleton）突然在一次事故中喪生。與美國半導體和GLOBAL FOUNDRIES的聯盟以失敗告終。爾必達被迫在沒有再融資的情況下申請《康復法》。“為什么我不能等六個月？”?美光收購完成后，坂本受到公司高管譴責。
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當時，內存市場的潮流正在發生變化。對智能手機的需求正在擴大。DRAM 是一種通用產品，也需要滿足智能手機的個性化規格，從而增加附加值。爾必達也正值移動DRAM訂單激增的時期，2013年實現了穩定盈余。
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“當局和金融機構尚未完全掌握 DRAM 技術和最終產品的趨勢。”?多年觀察半導體產業的東京理科大學教授 Hideki Wakabayashi 指出。坂本還強調了智能手機的可能性，但無法說服有關人士。
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首先，爾必達基礎薄弱，是因為電力公司缺乏長期前景，導致管理層決策遲緩。1999年NEC和日立在DRAM業務的斗爭后決定整合業務。三菱電機的業務也在2003年合并，但市場份額暫時跌破5%。整合也需要時間，恢復業務績效也需要時間。
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?對比韓國，SK海力士增長迅猛?
與爾必達形成鮮明對比的是韓國的SK海力士。前身海力士是現代集團的半導體部門通過吸收LG集團的制造公司而成立的。在因負債過多而陷入財政困難的同時，將在金融機構的支持下進行重建。在SK電訊的投資下，SK海力士贏得了投資競爭。
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韓國政府主導了海力士的重組和金融機構的融資。政府主導的金融支持隨后將導致來自海外的反補貼稅，但它并沒有改變在全球市場生存的政策目標，并且在雷曼危機后韓元疲軟的背景下變得更具競爭力。“對日美貿易摩擦有記憶的日本，在產業政策上落后，在金融支持上缺乏合作。”?
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SK海力士市值變化
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日本經濟產業省表示，在韓國、中國臺灣、中國大陸一直致力于本地企業發展的同時，日本企業的投資卻在縮水。“我們沒有識別全球半導體行業的趨勢，也沒有采取適當和充分的政策。”?經濟產業大臣萩田光一國會上作了總結。
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隨著各個國家和地區為半導體產業準備萬億日元的支持措施，日本也率先朝著“超越私營企業支持的框架，成為國家企業”的方向發展。以吸引尖端工廠和更新工廠如圖像傳感器和功率半導體仍然保持競爭力為目標，臺積電的的吸引力正在產生效果。
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即使在爾必達破產后，前總裁坂本也深知海外趨勢，但現在的產業政策無法消除他的疑慮。“韓國是一個為期 10 年的支持計劃，而美國是一個 5 年的跨度。我們可以用一個長期的路線圖來支持嗎？”
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在半導體行業，隨著投資的擴大，橫向分工不斷推進，制造與設計的龍頭分離。貿易摩擦和供需嚴重緊張也是分工的副作用。國家和地區正在向制造基地轉移，投資競爭正在升溫。
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這樣看來，爾必達的失敗是可能是必然的。
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