芝能汽車出品
根據外媒報道，大眾汽車的軟件部門Cariad被降級為協調者角色，與Rivian和小鵬汽車的合作成為新的軟件支撐點。
隨著特斯拉引領軟件自研的浪潮，大眾汽車曾將軟件自主開發視為邁向智能出行時代的關鍵戰略支點，自2020年成立Cariad以來，圍繞大眾OS的雄心勃勃的計劃要統一大眾集團內部的軟件平臺，實現跨品牌的數字化整合。
五年過去，Cariad的實踐卻成為大眾最沉重的包袱之一——項目延期、系統混亂、組織低效，最終迫使集團管理層徹底重啟軟件戰略。
大眾汽車在軟件定義汽車時代的調整，和目前國內國有企業清一色開始圍繞華為的技術生態構建，有著一種中外契合的感覺。
Part 1
大眾軟件部門
的歷史使命與現實轉變
2019年，大眾汽車集團前 CEO 赫伯特?迪斯組建了內部初創公司 “Digital Car&Service”，這是 CARIAD 的前身。
2020 年 7 月，大眾集團將 Digital Car&Service 和整個集團軟件的關聯公司整合，成為一個獨立子公司 Car.Software Organisation，完全獨立運營，有著明確而雄心勃勃的目標：通過集中集團內部的數字力量，打造統一的軟件堆棧和操作系統VW.OS，實現集團旗下各品牌的電子電氣架構和汽車云VW.AC的整合。
這是前CEO赫伯特·迪斯推動的“科技公司化轉型”的核心一環，從傳統車企轉型為軟件驅動的出行服務公司。
當時的Cariad（最初名為Car.Software Organisation）從集團各品牌抽調約4000名工程師，計劃在五年內擴充至一萬人，塑造未來大眾汽車的數字DNA。
Cariad被寄予厚望，要成為大眾的“Android”，讓集團所有品牌共享一套底層軟件架構和開發工具。
這種理想化的構想在實踐中迅速陷入復雜的現實，大眾集團旗下品牌眾多，從大眾、奧迪、保時捷到斯柯達、西亞特，各自有不同的技術遺產、市場定位與管理邏輯。
Cariad雖名為“統一”，實則面臨跨文化、跨體系、跨流程的多重摩擦，內部超過6000名員工來自不同子品牌，難以建立統一的開發語言和協作機制。
更致命的是，Cariad缺乏清晰的產品交付路徑。大眾內部對其定位長期搖擺，既是軟件開發者，又是架構集成者，還要承擔系統測試與維護，模糊的角色導致資源分散，項目推進緩慢。
結果是，大眾的多個核心電動車項目出現嚴重延誤。最典型的案例是保時捷Macan EV，其量產計劃被推遲了數年；奧迪Q6 e-tron的發布也因軟件問題反復延期，成為Cariad失敗的象征。
到了2023年，Cariad的虧損已經無法忽視。軟件開發投入高昂但成果寥寥，組織效率低下、架構臃腫、協作混亂。大眾集團不得不在當年5月大規模調整Cariad高層，CEO與CTO悉數離任，內部重組伴隨裁員——歐洲區裁員比例高達50%。
Cariad的歷史軌跡，實際上是大眾自研體系的一面鏡子，從2019年的理想主義出發，到2025年的現實主義回歸，經歷了從“軟件定義汽車”的戰略先鋒，滑落為“系統整合者”的角色，為集團協調Rivian和小鵬等外部技術平臺服務的接口部門。
Part 2
從自研切換到協作模式
Cariad的失敗并非偶然，現在傳統車企在軟件化轉型中，到底誰做得好一些呢？似乎比亞迪、吉利集團兩家做的還算不錯，不過客觀來說，這也是建立在中國具備完整的技術人才體系的基礎上。
大眾的軟件戰略之所以未能成功，根源在于三個層面：管理邏輯的延續性、技術架構的封閉性以及組織文化的割裂性。
◎ 管理體系的慣性：大眾在推進軟件自研時延續了機械制造時代的項目邏輯。
汽車軟件的迭代速度遠快于機械零部件開發，但大眾依舊以層級決策、流程審批的方式進行項目管理。
軟件更新在大眾體系中被視為“工程變更”而非“持續交付”，導致反饋滯后、測試周期過長，在中國快速跑通的快速試錯、版本迭代文化在Cariad幾乎無法生根。
◎ 架構設計的封閉性也是Cariad的技術瓶頸。大眾試圖打造完全自有的操作系統VW.OS，但忽視了開放生態的重要性。
特斯拉的系統是垂直整合，通過芯片、算法、數據等環節的共享加快迭代，Cariad的人才體系來源于歐洲的老體系，陷于“既想自控又不敢開放”的矛盾之中。
◎ 集團內部的文化割裂讓Cariad難以統一方向。
奧迪與保時捷對品牌差異化要求極高，不愿完全接受統一軟件架構；大眾乘用車部門又強調成本控制，反對高投入的系統開發，Cariad成了各品牌的“公用外包商”，事實上現在比亞迪、吉利采用統一的軟件體系，如何實現各個品牌的區隔也在協調中。
傳統汽車品牌圍繞動力總成和硬件做區隔，在軟件時代如何做品牌區隔，其實全球也沒找到好的方法。
面對失敗，現任CEO奧利弗·布魯姆選擇了徹底的調整。大眾決定停止Cariad的獨立軟件開發，將其轉型為外部技術協調平臺，與Rivian和小鵬汽車建立深度合作。
新的軟件戰略以“集團軟件堆棧”為框架，分為駕駛員堆棧、體驗堆棧、云堆棧和運動堆棧四個層面，分別對應駕駛輔助、用戶界面、云服務與車輛動態控制等領域，與三套架構配合使用：由Cariad維護的全球架構、與小鵬共同開發的SDV East，以及與Rivian合作的SDV West。
在戰略上，大眾的核心邏輯已經從“自建閉環”轉向“共建生態”。
◎ 在北美，Rivian成為大眾電動化與軟件化的新支撐點。雙方的合資企業員工已超過1300人，正共同開發下一代電動車架構，為大眾的SUV與皮卡提供SDV平臺。
◎ 在中國，大眾選擇與小鵬合作，使用小鵬的駕駛輔助系統，將在2026年上車。
這種“去中心化”的合作模式，代表Cariad自主權的終結，但在現實層面卻是大眾不得不做出的務實選擇。
面對中國市場激烈的價格戰、智能駕駛滲透率快速上升，以及本土品牌技術成熟度的突飛猛進，大眾得馬上拿出能打的技術方案，大眾的戰略重點已從“擁有軟件”轉變為“掌握集成權”，能用才是王道。
Cariad如今的任務是整合各合作方的平臺成果，維護現有系統，協調多方接口，而非親自編寫底層代碼。
大眾也在逐步將開發節奏與外部伙伴對齊，“中國平臺”架構研發周期已經大大縮短了。
深層動因在于生存壓力，在中國只剩“一到兩年時間”來追趕競爭對手，否則將被徹底邊緣化，軟件開發不再是追求技術主導的自尊問題。
小結
2025年，讓我們看到了規模的重要性，也看到了速度的重要性，Cariad 是大眾的理想主義，也是傳統制造體系在面對快速演化的智能化趨勢時的結構性滯后，現在技術從整車廠主導，轉向軟硬一體、協作共建的開放生態。
軟件的核心不再僅僅是代碼本身，而是數據、算法、算力、用戶體驗的綜合能力。大眾無法也無需在每個領域都自給自足，在關鍵環節保持戰略控制權，在合作中重新定義主導權。
