如果一家企業的頂層思想不通，在戰略執行過程中就會產生巨大內耗，并且企業規模會放大這種無序和混亂。匯川技術董事長朱興明認為，頂層思想要統一，最重要的是從思想層面統一到文化上，達到這種一致性的企業文化極具生命力。頂層思維、戰略思維、基線思維、變革思維，一起構成了匯川的基因，是支撐匯川持續高增的底層密碼。
一家企業能否成長由基因決定。在生長過程中，人的基因無法重構，而企業的基因可以重構。因此，一定要分析企業的基因到底是什么，是否適合企業成長。
匯川為什么會成長？正式因為頂層思維、戰略思維、基線思維、變革思維一起構成了匯川的基因。
頂層思維
什么是頂層思維？這是企業家特別容易忽略的問題。一家企業的思想到底如何統一，統一的結點是什么？這是個很大的問題。
一家企業，創始人的思想就是企業的思想，這是正確的。更為關鍵是必須統一到創始團隊的思想上，這是中國企業都要解決的問題。
頂層思想如果不能打通，執行的過程中就會產生巨大內耗，企業規模更會放大這種無序和混亂。頂層思維的目標是什么？就是要達成一致性，即垂直一致（從上到下要一致）和水平一致（同級別的人理解必須一致）。
最頂層的思維是文化
什么是頂層思維？企業家需要解構思維、意識形態。管理跟數理化一樣，要通過模型結構去認知（如下圖），它是科學，科學一定能結構化，這是來自于西方的管理學精髓。
▲企業經營系統化架構
為什么一定要用房屋結構？房屋在人類歷史上5000年沒發生變化，其生命力如此之強必定有其道理。在管理上進行解構時，要把一些虛無的東西和有形的東西進行嫁接，這樣思想更容易可視化，易于思想的傳播和理解，促成思維達成一致。
一家企業的經營管理思想可基于房屋架構進行構建。首先是屋頂，屋頂是房屋最關鍵的結構之一，頂層思維實際上正是“屋頂思維”。其次有橫梁，經營管理就是橫梁；再有是4大支柱、底座和地基。
頂層是企業的愿景、使命和價值觀。企業文化的形成需要經過充分研討，企業家一個人坐在家里或者從外面招個HR高手絕不可能把企業文化寫出來。
要構建發展意圖、發展途徑、企業的治理架構圖、經營管理方針、HR頂層思想，這些都是企業最核心的頂層思維。這一層更多的是從哲學角度考慮，就是哲學自洽。
頂層思維是每家企業必須不斷統一，并有時也會發生變化，所以每一年要對頂層架構進行回顧、復盤和提升?？傮w來講，因為它歸于哲學，所以其本質不會改變。如果企業的本質發生變化，則是企業重大的改變，所以頂層思維的穩定性是很重要的一個基礎。有些企業家善變，但是企業經營需要在頂層的思維上保持充分的穩定性。
經營好一家企業到底采用什么樣的治理架構？這是指企業業務的治理方式，而非組織架構。什么是前臺業務、中臺業務、后臺業務？業務前中后臺端到端的屬性，從客戶中來到客戶中去的屬性等，都是企業運營的基本架構。
比如，一家企業如果不能做到從客戶中來到客戶中去，它就不具備敏捷的反應機制，從治理思想來講，這家企業就犯了錯誤。作為企業家需要反思，企業的治理架構是不是以客戶為中心？治理思想很關鍵，它是構建整個企業運營過程中核心業務流程的基礎。
匯川的文化經過了三次更新。早期是2003年成立的時，我坐在家里寫了個文化，創業時確實這么干，但到現在也沒過時。
2014年，匯川十周年（企業已上市，市值大概一兩百個億），組織了一個匯川新文化的大討論，前后花了一年時間。首先，前三月組織員工討論匯川文化應有的樣子，之后提煉員工討論頻率最多的詞匯并上升到一級部門討論，進而提煉出幾個詞匯再到企業高層討論，然后高層形成一個文化底稿，再去征求大家的意見，最終定稿。
雖然花了一年時間，可效果非常好。匯川員工都覺得文化是他們員工自己創造的，這讓他們覺得文化就在自己身邊。
▲匯川的新文化
因為匯川的業務規模、類型發生了很大變化，匯川團隊對匯川業務的理解也在與時俱進，2019年匯川開始了第三次文化創造。在2020年6月份發布文化時，我對外講解了三個多小時。
匯川新文化中的37個字，每一個字都經過仔細的推敲和斟酌，前后討論過100多場。在第三階段討論時，文化在高層已經達成統一，最終在征求全體員工意見的時候，有位員工提了一個字的意見，因為這個意見，匯川給了這位員工一筆豐厚獎金。
“共創美好生活”正是這位員工提出來的，之前是“創造美好生活”，他說匯川做的業務，比如汽車產品不是直接賣給消費者的，匯川要跟車廠一起為消費者提供美好生活；比如匯川的控制系統，要和很多設備廠一起為消費者提供好東西，所以它涉及到“共創”。我們覺得有道理，并采取了這個意見。
文化一定要做到內外一致，內外包括兩層含義，一是企業內外一致，二是企業家/高管內心和外在一致。如果能做到，企業文化會有很強的力量。其實，小企業不一定需要很強的戰略思維，但是文化是企業的靈魂，不管企業規模大小，都一樣重要。
頂層思想的統一，最重要的是從思想層面統一到企業文化上，所以要把文化建設作為頂層思想統一的原點。文化討論涉及到對自身的靈魂拷問、財富觀（怎么分錢）、人生觀和名譽觀等。
很多人有權力欲望，當企業家就是要掌控權力，什么聽命于我。錯了！
想當一個討巧、輕松、把企業經營得很好的企業家，最重要的權力是思想權力，因為，思想權來自于頂層思想。要把企業文化作為企業的領導和企業頂層思想構建的陣地，要花精力、花時間，也要敢拷打自己的靈魂，真的把它想透。
人力資源的頂層思想
頂層思想有一個很重要的維度是人力資源。我認為一家企業最核心的能力是管理人才的能力，人才不是競爭力，管理人才的能力才是競爭力。
其實，人力資源本質是4件事，用最樸素的語言概括：
●??招得進，怎么能招到想要的人；
●??留得住，能不能把人才留下來；
●??用得好，把人放在適合的崗位上；
●??付得起，付得起人才的待遇。
一些企業家總是把“付得起”放在首位，而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度，本質區別是把人力當做成本還是資源。招得進、留得住、用得好，“付得起”用來做最終調解。
在企業管理過程中，人力資源部要敢講真話，在頂層思想上一定要構建好。經常會聽到員工又或是主管之間相互抱怨，比如同樣是中級工程師，制造中級工程師的薪資水平高于銷售的中級工程師？出現這種抱怨是因為人力資源的頂層思想不明確。
在匯川，明確了“三傾斜三導向”——激勵傾向于有戰功的人、直接面對客戶的前臺員工、敢挑戰艱苦、挑戰新東西的人。梳理清楚以后，大家就沒有抱怨、心服口服。
涉及到人的問題，規則只需設置清晰，把話說明。不要怕丟人。上市企業有股權激勵，匯川就明確“只有16級以上的員工才有資格享受股權激勵，并且業績必須達到15%的增長”。
這些事情都要在人力資源綱要里得以明確，如果頂層思想清晰明了，有利于管理變得井然有序。
權力劃分的頂層思想
頂層思想還有一個很重要的原則，誰說了算？如果都是一把手說了算，這家企業很難做大。一把手需要掌控思想，而在具體業務上不用拍板。一家企業里有三類事情需要決策。
?????1.?是人的事情
一個人要不要降級，要不要提拔，要不要給股權激勵，這是很重要的決策點。對人的評價就是經營人心。關于人的評價，匯川做了很重要的授權和決策規則——少數服從多數，絕對多數（2/3多數）通過才有效。企業家、主管都只有一票。
構建和諧、團結、高度協同的團隊，防止近親繁殖和山頭文化。一個人即使是處事圓滑，如果2/3都認可，就已經很好了。假雷鋒做好事多了，就變成了真雷鋒。
企業里面經常有一些人諂媚主管，陷害周邊和下屬，如果是主管說了算，這個人提上去，就是個災難。還有一些人惡意構建小圈子（山頭），山頭文化是企業的腫瘤，當一家企業出現山頭的時候，必須通過動手術的方式，不惜一切代價割掉山頭。通過民主的決策方式，讓企業更加長治久安。
▲分層團隊管理決策機制
事權集中，所有業務上的決策必須高度集中，先民主聽聽大家的意見，但主管最終可以違背所有人的理解獨立做決策。為什么？
企業決策要快，凡事都有人負責到底是企業高效的第一個原則。如果在業務決策上過于民主，這個事情做得好，也不知道是誰的功勞；出了問題也不知道找誰。更關鍵的是，久而不議、議而不決、決而不行，是所有企業低效的根本。主管在業務決策上能一票定音，但也必須承擔做決策的責任。
?????2.?為了創新
在現代商業社會，創新往往掌握在少數人手里，當很多人都接受一種思想的時候，說明這種思想就已經過時。很多主管有非常敏銳的商業的嗅覺，他很清楚這個事情怎么做，這個時候如果囿于大眾的意見，容易貽誤戰機。
如果一個人做的決策老是錯誤，不是決策機制的問題，而是用人、選拔人的問題。
這兩條決策機制在匯川運作很順暢，并通過長期的實踐，演化出一個新機制——專家決策，主管一票否決。
在回顧“以奮斗者為本、以貢獻者為本”的文化時，我們總是提倡尊重專家，但是專家卻沒有人事或業務的決策權力。
什么叫尊重知識、尊重人才、尊重專家？后來匯川做了新嘗試，在產品和技術這將兩件企業最重要的事情上，給予專家決策的權力，構建專家兜底的責任和文化，讓匯川專家真正得到尊重。
一家企業的權力劃分是最核心的頂層思想。
●??討論人的時候，大家說了算，2/3投票；
●??討論事的時候，大家可以先發表意見，主管拍板；
●??產品、技術決策的時候，研發主管、營銷主管必須拍板兜底，以便快速決策。
匯川有一句話“哪怕決策是錯的，都比不決策好”，匯川鼓勵主管和員工敢于犯錯誤。犯錯誤不一定是壞事，不犯錯誤的人永遠不能成熟。
戰略思維
小企業也有戰略，只是小企業的戰略，靠企業家自身的大腦就已足夠。戰略的核心是選擇，選擇做什么、不做什么，走哪條路、不走哪條路。
小企業在創業階段，每個企業家都在思考——選擇什么、不選擇什么，選擇走哪條路。企業大了以后，一方面是僅企業家一人的思考難以應對企業的生存和發展；另一方面是企業家的思考需要他人執行，這要求企業家的戰略必須和大家達成一致。
再就是，越大的企業越怕犯戰略上的失誤，因為戰略失誤不可彌補。
所以，大企業需要有一套制定戰略的方法。企業大了，必須在形成戰略制定的章法，有一定的方法來告訴團隊如何科學作出戰略選擇。
企業到一定規模以后，最核心的驅動力就是戰略。
建構戰略驅動力的三大要素
匯川上市之前的7年，所有的戰略其實都是我一個人的思想，源自于創始人的商業嗅覺。匯川真正開始做戰略是在2010年以后，到今天匯川的戰略思想越來越成熟，并達成“戰略引領”的效果。
小型企業以營銷、技術驅動，這對于一家四五億的企業就已足夠。但是，一家企業將來要進入高速發展，就一定要構建戰略引領的驅動力。
2016年，匯川選擇進入新能源汽車領域，就不是我一個人拍板，因為我不懂得這項業務如何運作。當時，我就定了個“國際化”的方向——瞄準國際客戶、招募全球人才、收購或者構建國際化的技術體系。匯川花費一整年時間，基于三個國際化來討論接下來如何運作新能源汽車業務。
創始人在整個戰略的過程中，作用非常大。大小企業都有戰略，只是戰略制定、戰略執行的表現方式不一樣。
▲戰略是什么
首先什么叫戰略？三個要素：我現在在哪里？我的方向是什么，目標是什么？很多人都清楚方向，都會樹立目標，但為什么很多人卻依舊沒能達成目標？這是因為忽略了戰略中的選擇路徑和節奏。
匯川當年在思考新能源汽車戰略的時候，必須回答好“面對國際客戶的路徑是什么？節奏是什么？”“面對國內客戶的路徑是什么？節奏又是什么？”這些問題。
所以，一定要知道現在出發點在哪里，在達成戰略方向時，遵循既定設計路徑和節奏的過程中，需要構建哪些核心能力，需要控制哪些節點，必須要完成哪些里程碑。
盡管新能源汽車的業務爆炸，可實際上匯川去年（2020年）上半年只做了5個億，今年（2021年）直接接近了50億，為什么會產生這樣的高速增長？
因為匯川當年設計了很多里程碑的計劃，也就是戰略節點，比如2018年是匯川的汽車體系要被國內一流主機廠認可，2018年匯川做到了。
2019年是國際二流的主機廠認可匯川，2020年是得到國際一流的主機廠認可，當時沒有做任何收入利潤方面的設計，把能力構建起來才是關鍵。
戰略并非只有方向和目標，這是誤區。戰略包括路徑、節奏，現有差距，對自己、對周邊環境的洞察，即“五看三定”（“五看”包括看行業、看市場、看客戶、看競爭、看自己，然后輸出戰略機會點；“三定”即是定戰略控制點、定目標和定策略）。
▲關于戰略
近代的西方管理學兩個非常著名的人。一是德魯克，德魯克說戰略不是研究未來做什么，而是研究做什么才有未來。另一位是特勞特，他認為戰略制定的本質是要在客戶心智中建立差異化的定位，并由此引領企業的內部運營。
制定戰略的體系化運作體制
匯川的戰略制定是體系化的運作。
從時間安排來看，每一年從4月份開始到9月份結束，做1~2（前兩年的戰略回顧）、1+3（未來三年戰略），前后加起來是5年，這是業務戰略，即中期戰略。企業級的戰略是1+5+3，即未來8年的戰略。因此，企業級戰略是8年，業務部門的戰略是5年。
從機制來看，每年4月份開始，一直到9月份，為什么是9月份呢？因為10月份開始制定預算，在這之前需要把戰略梳理清晰。先保證做正確的事情，再開始盤算如何分配糧草（預算制定）。
10月份開始制定預算，1月份發布，2月份必定各個組織的KPI和個人KPI，每一年如此循環往復，就形成了一種能力。
戰略制定具備雙通道，一是從上而下，二是從下而上。戰略的制定會卷積很多人，產生很多碰撞。6個月的戰略制定時間里，一直在爭、在碰撞、在“擰毛巾”、在做選擇，一家企業就是在這種矛盾中發展。
首先需要一個保持戰略一致的好機制，BLM模式是一個優秀的戰略模型。
▲BLM模型
華為在BLM模型上做了兩個發明，一是雙差分析（業績差、機會差），一家增長型企業需要不斷地發現并抓住新機會；二是簡化版的“五看三定”。匯川現在用的是這兩個方法的綜合。
我們在復盤的時候用的是業績差和機會差的雙復盤，而在戰略制定過程中，用的是“五看三定”。企業一定要把這種戰略的思維邏輯一致化，否則在執行過程中會產生很多內耗。
平衡計分卡模型（BSC）是在戰略模塊中經常用到的工具，極具生命力，比如如何高效地進行復盤。
我覺得，企業的任何事情，可基于如下4個方面展開分析。
第一，先談錢，企業任何事情跟錢有關系。利潤損失幾何？只有把錢談明白，后面的事情才能談明白，大家都不對錢負責，最后就事論事就無法產生應有的效果。
第二，再談客戶，對客戶有什么影響？客戶的滿意度如何？對于客戶的運營有什么影響？對于關系、品牌有什么影響？
第三，談內部運營?？蛻魧用娓惺懿缓没蚴菨M意度不高，是因為內部運營沒有做好支撐。
第四，談人和組織，這是根因分析，因為任何事情最終溯源都是到人和組織。
像剝洋蔥一樣，先剝財務，再剝客戶，再剝內部運營，再剝組織、學習和成長，這是一種復盤的方法。
KPI指標設置時也用BSC。同樣是四層，對財務方面有什么要求？對于客戶層面有什么要求？對內部管理運營有什么要求？對人和組織的優化，流程的優化有什么要求？對資本的投入有什么要求？
戰略解碼，落地到戰略執行的過程中，這個工具雖然樸實卻也非常有用。最重要的是，有助于統一企業所有人的思想，提高通效率，并找到問題的真正根源。
是否有方法論指導企業的新業務規劃設計？有！就是商業畫布。企業所有的業務，尤其是新業務，每個季度都要畫這張圖，因為變化太快。
▲商業畫布
首先，收入來自哪里？我見到很多創業型的企業，他們最大的問題是囿于技術和顛覆性產品的幻想，卻缺乏對商業本質最樸素的認知。
收入來自于哪里？細分客戶是誰？細分客戶為什么愿意買單？是不是剛性需求？怎么跟這些客戶構建客戶關系？怎么樣構建銷售渠道？客戶的價值主張是什么？怎么去滿足它的價值主張？基于這種價值主張，需要做哪些關鍵的活動？關鍵的能力，關鍵的活動是什么？怎么構建？與客戶的哪些合作關系是致命的？
跟供應商怎么合作，跟行業的生態怎么合作？盈利模式是什么？投入產出比怎么樣？這些都需要在業務設計時考慮清楚。
商業畫布指引企業如何無遺漏地思考和設計業務，是一套科學的方法論，特別適合新業務。
▲微笑曲線
構建差異化的戰略優勢
一家企業最終要構建差異化的優勢，形成企業的護城河。左邊是技術和產品，右邊是營銷，中間是制造。從技術的角度如何構建企業的護城河？從營銷的角度如何構成企業的護城河？從制造的角度如何讓企業越來越有競爭力？
技術和營銷是每家企業價值創造的高價值點，制造是相對比較低的價值點。國家所有產業都在進行低價值創造，不是國家未來需要的產業模型。企業一定要努力躋身進入高價值創造的環節，這就是國家產業升級的原型。
高價值產業升級的目的是什么？要通過技術創新、產品創新、營銷創新和服務創新獲取收入，賺取利潤，然后疊加制造創造價值的區域。
企業要畫三條曲線——自身的、供應商的、客戶的，以此來構建全產業鏈的競爭力。未來企業的競爭，一定是企業所在的鏈條決定了企業的競爭力，唯一能做的是去爭取跑到高端的產業鏈上。
企業不光要把制造做好，最重要的是把營銷和服務做好，把技術和工藝創新做好，形成更多的高價值區。唯有如此，企業才能健康的發展。
戰略有時候是隱形的，存在于在創始人的大腦中，這對于小企業非常有效。但當企業發展到一定規模，業務日趨復雜，創始人、高管的認知能力和認知方法不一致的時候，就需要通過一些科學方法保證進行科學的判斷、促使大家保持一致、并確保最終形成戰略制定的清晰結果。
戰略，一是輸出業務模式，二是輸出戰略控制點——微笑曲線，如果不輸出這兩個東西，等于空談。
基線思維
企業各個層面的指標跟業界的最佳比，當前所處的位置叫“初始基線”，分幾年達到目標并制定每一年提升的標準，這非常有用。
舉個例子，一個掃地的阿姨到底應該負責多少清潔面積？在構建基線體系之前，一個阿姨負責800㎡，當時匯川也沒有有關優秀的企業保潔水平的數據。行政部就去商場調研，大型的超市商場一個阿姨要負責2000㎡，而且商場的衛生要求比企業要求更高。
那么，差距在哪里？為什么商場2000㎡管得比匯川800㎡的管得還好，研究發現這里面學問大了。通過基線管控，匯川現在阿姨能管到1800㎡，而且不累，基線建立直接結果就是匯川省了很多阿姨。
基線，一定要找業界最佳。每家企業都有標桿，它的人均產值、各種資費是多少？我們現在跟它差距是什么？怎樣一步一步去進化？
基線思維是一家企業最重要的精細化管理思維，實質是建立管理的標準。如果企業做不到基線，就談不上精益管理，全是憑感覺在管理。
▲基線的定義
匯川建立了一整套量化的基線體系，從總體的運營基線到價值流、到賦能流、到知識流的量化基線，這就是數字化管理?；€是一家企業數字化管理的基礎，沒有基線就談不上數字化管理。
比如匯川有個LTC流程——營銷管理流程，從線索到機會的轉化率，從機會到訂單的轉化率，從訂單到回款的轉化率和轉換周期。
華為全世界的訂單，從訂單信息到產線，只需要17分鐘。匯川以前是48個小時，現在訂單信息到產線信息能做到1個多小時，這就是效率。如果不知道全世界先進的標準，又如何知道兩天是不合理的呢？
基線的確定有4個途徑。
第一個，競爭對手的經營信息。有些是網上資料，有的是國外上市企業的公開資料，還有招聘時候選人帶來很多標桿信息。
第二個，客戶的要求，把最好的客戶、最嚴格的客戶的要求作為標準。華為特別感謝英國電信，華為走向全球時，是英國電信給了他們很多歐洲設備標準，華為不惜一切代價往這標準努力，英國電信其實是華為走向海外的老師。越是刁鉆的客戶，越是能夠幫助企業構建競爭力。
第三個，業界的最佳同類。同類型，而非同行，比如保潔，匯川去到商場調研，這叫同類。
第四個，提升15%。為什么是15%？國家GDP現在大概有5%、6%的增長，CPI也有百分之幾，加起來15%是不賺不虧。一個不提升15%的業務，對于企業沒有貢獻。
在我們企業沒有規則沒有流程的情況下，基線本身就非常有力量，可以產生明顯的效果。
變革思維
為什么一定要構建變革的能力？因為企業如果不變革，一定會被時代拋棄。變革的基本目標還是兩個：客戶滿意與運營高效。
業務流程分三類，一是價值流，跟創造價值直接關聯。二是使能流程，使價值流程在運作過程中能力更強。三是支撐流，支撐上面的使能流和價值流。
什么叫流程？流程一定是業務最佳實踐的總結，建流程的人一定是業務做得最好的人。企業的很多流程，表面上在控制，實際上不產生控制效果，表面上有人負責，最后卻沒人負責，這就是流程設計的不合理。
一定要讓最熟悉業務、做得最好的人來建流程，就好比“修路”，他知道這條路怎么修，車才能開得更順。這個人還必須要懂得一些基本的流程理論，開車和修路是兩個專業，修路還是要有專門的修路團隊。
▲流程的內涵
無基線不規則，任何規則里都有基線。
沒有基線的規則是沒用的，匯川只有16級以上的員工才能享受股權激勵。如果規則說優秀的員工才能享受股權激勵，這個規則就毫無用處。什么叫優秀的員工？這是沒有基線的。
無規則，不流程。在所有的業務流程里，如果沒有規則支撐，這個流程是沒用的。
從第一個工位走到第二個工位，再走到第三個工位，請問為什么從第二個走到第三個，判斷走下去的規則是什么？誰懂得這個規則？業務經驗豐富的人才懂，如果是不懂這個業務的人，他做的規則是沒有辦法讓別人去用的。
▲IPD變革項目頂層設計
IPD（變革的產品開發思維）確實是華為最重要的核心業務流程。匯川其實在華為的流程上面做了很多優化，華為現在的IPD已經到8.0了，匯川跟華為的IPD 6.0的架構是一樣的。
身邊有華為這么好的老師，為什么不學呢？招他的人，招他的顧問，把他的東西用到匯川。但是，學習的根本是底層邏輯，再結合匯川的業務實踐，作出適用于匯川的變革方案。
▲營銷變革項目頂層設計（3~5年遠期框架）
所有企業的營銷兩個事情最重要。第一個是針對某一個客戶某一個項目的營銷過程管理，這需要通過由IT平臺流程化運作支撐的LTC流程管理。
第二個是針對某個客戶的經營，通過MCR（客戶關系管理）流程管理。匯川的客戶關系管理要求比較高，匯川未來最重要的客戶關系管理目標是跟客戶達成戰略性合作，與客戶形成戰略上的共享。所以匯川特別重視跟客戶進行前沿技術的交流、預研技術的交流。
總結
總體來講，我今天給大家匯報的就是匯川的四個思維。
第一個，頂層思想，本質上是文化和文化衍生出來一些頂層思想，頂層思想是從企業家開始，從高管開始，需要靈魂拷打出來的東西，不是簡單隨便討論來的，是要觸及靈魂的，徹底觸及我們的名利和切身利益。
要讓頂層思想有力量，就要遵循價值創造和人性規則，企業家也是人，也要尊重企業家的人性，不能只針對員工的人性。關鍵要折中，如果大家的靈魂都經過拷打，而且覺得很舒服，我覺得這樣得出來的頂層思想一定會有力量。
第二個，戰略思維，不光是方向的問題，還有路徑、有節奏、有現狀的復盤，最重要輸出兩個東西，第一個護城河在哪里；第二個商業模式是否成立。
第三個，基線思維。基線是企業精細化管理的一個基礎工作。我跟大家分享了4種基線設置的方法，也告訴大家基線只要做起來就一定會有效果。
第四個，變革思維。沒有變革力，企業可能只有暫時的成功。全體員工都要有這種變革的意識，最重要還是變革的能力，變革的過程會非常艱苦。
