7月2日消息，據36氪汽車援引多位知情人士透露，理想汽車即將圍繞產品決策流程進行新一輪組織架構調整，計劃將產品部的部分關鍵職能拆分，并入研發部門。
理想汽車產品部由范皓宇負責，涵蓋電動本體、空間智能、自動駕駛終端產品、交互設計、平臺運營、App與官網等多個板塊。本次調整主要針對電動本體和自動駕駛等核心產品定義團隊。具體而言，產品部的電動本體定義團隊將拆分并入劉立國帶領的整車研發部門；自動駕駛終端產品團隊將并入詹錕帶領的基座模型研發團隊。另有知情人士透露，可能還有一部分體驗相關的產品人員進入劉杰的產品線。
接近理想高層的人士分析指出，此次調整的核心要義是讓 “產品定義回歸研發” ，以期縮短產品決策流程，提升產品定義效率和質量。-
整車產品決策環節三個部門縮減為兩個
此前，理想汽車的整車產品定義決策涉及三個核心部門：前端是劉杰負責的產品線部門，中間是范皓宇負責的平臺產品定義部門，后端是研發團隊。這一三重決策架構在內部長期遭詬病——決策流程繁瑣，周期被拉長。
調整完成后，整車產品決策部門將從三個縮減為產品線和研發兩個部門，中間的平臺產品定義環節將被省略。
年內已多次組織調整
今年以來，理想汽車已進行多輪組織調整。1月，為應對AI競爭，理想將研發團隊按照基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊等進行整合；5月底，在基座模型部門新增具身工程、具身交互、具身行為三個具身智能相關二級部門。
此次產品部職能拆分并入研發，是理想在組織效率層面的又一次集中發力。
從2024年到2026年，理想汽車的組織架構經歷了至少七次重大調整，其演進脈絡清晰呈現出一條從 “向華為學流程”到“向豐田學產品” 的戰略轉向軌跡。
第一次：2024年4月——矩陣組織2.0升級（MEGA失利的反思）
2024年4月3日，理想發布全員公告，開啟矩陣型組織2.0升級，CEO辦公室更名為“產品與戰略群組”。此次調整的直接導火索是純電MPV MEGA的市場失利。有內部人士直言：“這次調整確實跟MEGA有關系。之前內部復盤下來……”理想意識到，產品定義與商業落地之間需要更緊密的協同。此次調整本質是從職能型組織向矩陣型組織轉型的深化，目的是強化產品與戰略的聚焦，但也在客觀上增加了產品決策的參與部門數量。
第二次：2025年1月——研發團隊按AI方向重組（AI競賽加速）
2025年初，理想將研發團隊按照基座模型團隊、軟件本體團隊、硬件本體團隊進行整合。-背景是AI大模型競爭全面提速——李想曾在2024年12月的AI Talk上預告智駕藍圖：2025年實現L3級智能駕駛，三年內跨越L4門檻。傳統的研發組織架構已無法支撐從“規則驅動”到“模型驅動”的技術范式切換，按模型、軟件、硬件分層重組成為必然。
第三次：2025年6月——成立智能汽車群組（為純電i系列鋪路）
2025年6月，理想將原“研發與供應群組”和“銷售與服務群組”整合為“智能汽車群組”，總裁馬東輝統管研產銷服。背景是理想即將推出純電車型i8和i6。理想彼時正面臨銷量增速放緩——二季度交付指引從12.3-12.8萬輛下調至10.8萬輛，被零跑、鴻蒙智行超越。打通研發—供應—銷售—服務全鏈條、為純電新品上市做好組織準備，是此次調整的核心邏輯。
第四次：2025年9月——自動駕駛部門“3拆11”（押注VLA大模型）
2025年9月，理想將自動駕駛部門從3個二級部門拆分為11個。模型算法團隊被拆為基礎模型、VLA模型、模型工程三個部門；量產研發拆為量產交付、軟件研發、主動安全三個部門；數據閉環拆為數據平臺、數據標注兩個部門。此次調整被業內稱為 “外科手術式”的軍改，背景是理想押注VLA（視覺-語言-動作）大模型，需要更精細化的組織分工來支撐技術攻堅，同時也伴隨著多位高管的離職與更替。-
第五次：2025年11月——李想直管人力資源（“去華為化”信號）
2025年11月，理想將“組織部”與“人力資源”整合為統一的人力資源部門，并入產品與戰略群組，CEO李想首次直管人力資源。背景是華為系高管逐步淡出理想管理層，標志著理想在組織管理層面開始從“全面學習華為”轉向探索更適合自身發展階段的管理模式。人力資源從財務體系中剝離，也意味著人才戰略與業務發展的深度綁定。
第六次：2026年初——產品線合并（“去華為化”深化，轉向豐田體系）
2026年初，理想第二產品線負責人離職，公司隨即宣布將第一、第二產品線合并，由原第一產品線統一負責。有觀點認為，理想并非簡單的“去華為化”，而是在階段性調整中將學習重心轉向更偏向汽車工業本源的體系，尤其是豐田。理想的做法更強調 “對產品負責的人是誰”，而非“流程是否完整” ，這正是豐田體系中“以產品為中心，而非以組織為中心”的核心特征。本質上是從流程驅動的矩陣組織，向產品負責人制收斂，減少組織內部的博弈成本。
第七次：2026年7月——產品部職能拆分并入研發（本次調整）
本次調整將產品部的電動本體定義團隊和自動駕駛終端產品團隊分別并入整車研發和基座模型研發。決策部門從三個縮減為兩個，中間的平臺產品定義環節被省略。-這是“產品定義回歸研發” 理念的落地，也是此前產品線合并邏輯的延續——進一步壓縮決策鏈條、提升效率。在2025年三季度財報電話會上，李想明確表示要“重回創業公司的管理模式”，核心是“持續提升效率，而非占有更多的資源”。
總結：一條清晰的演進脈絡
理想汽車的組織架構調整軌跡清晰可循：2024年學華為建矩陣（強化流程與制度）→ 2025年分與合并行（AI重組、智駕拆分、汽車群組整合、人力整合）→ 2026年做減法（產品線合并、產品部拆并）。核心驅動力從“規模擴張需要流程”轉向“效率壓力倒逼精簡”，從“向華為學組織”轉向“向豐田學產品”——每一步調整，都是對上一階段組織復雜性的修正，也是對下一階段競爭要求的提前布局。（來源：DeepSeek，由圈圈哥編輯，如有問題請聯系圈圈哥微信GSAuto0001）
