本文是「遠川器識」系列的第三期，聚焦在了社會廣泛關注的手機芯片領域，嘉賓是展銳CEO楚慶先生。
改革開放之初，原國家計委副主任袁寶華復出，針對當時普遍存在的國有企業管理問題，他指出，質量管理是企業現代化管理的核心。正是在他的倡議下，我國每年9月開展“質量月”活動，立意“把質量第一的意識真正牢固樹立起來”。
也是從質量出發，袁寶華構建了一套適用于本國國情的、完整的企業管理理論，無論是家電行業的張瑞敏，還是建材行業的宋志平，都深受其影響。
頗為巧合的是，當中國芯片行業的翹楚——展銳在2019年正式開啟變革時，楚慶領導的新管理層也是從質量入手，抽調百余位精英工程師組建了一個名為“火鳳凰”的項目組，專門花了8個月的時間，才捋順棘手的質量問題，重新贏回客戶的信任。
到了2021年，根據數據，展銳實現銷售收入117億元，同比增長 78%。不僅如此，展銳花了三年的時間，終于將自己的地位：
從一個長期大幅度落后的手機套片供應商，功能機（只能打電話發短信）芯片占營收絕大部分，迅速轉變為智能機套片主流供應商；從統計機構中智能機芯片行業的“others”變為一個2021年三季度市占率超過10%、超越三星、排名全球第四的參與者。
展銳是如何做到的？相信芯片行業的從業者或關注展銳的人對于管理變革的敘事并不陌生。但管理變革的出發點，一定是市場環境的巨變，和戰略的根本轉向。業界有一個頗為流行的觀點，即：
展銳恢復元氣，只不過是把以前的技術拿來重新包裝，加上4G缺芯，運氣好。
果真如此嗎？帶著業界普遍關心的疑問和當下芯片行業的一些普適性問題，遠川與展銳CEO楚慶對談了兩個小時，主要探討了三個方面的問題：
1. 海思創業經驗的啟發
2. 展銳的5G戰略
3. 市場拓展的方向與方法
以下，是遠川與楚慶的對話：
展銳CEO 楚慶
?遠川?：海思剛創業的那段經歷，對于之后展銳的管理，產生了哪些影響？
?楚慶?：我是04年11月份回到華為，目標就是參與創辦海思，負責組建手機和基站芯片團隊。
12月份海思掛牌成立，彼時的海思無線團隊只有不到10個人，其中有芯片開發經驗的人寥寥無幾。現在的產業明星黃宇寧，當年剛畢業，碩士學位證都沒拿到，先過來干活。劉志農、宋任儒都是博士，也是現在展銳的頂梁柱，但是也都是當年的應屆畢業生。周晨、王利強創辦marketing團隊，他們工作經驗雖然只有3年，但面對那些應屆畢業生，絕對是資深人士了。
陳雨風和宓曉瓏都是華為無線的老同事。雨風是華為最早培養的一批質量管理專家，得過IBM顧問的真傳。應該說早年來的那批IBM顧問還是非常有水平的，他們不少人參與過IPD的流程創建，知其然，也知其所以然，還經常對IPD流程的不足做批判。陳雨風是一個不斷探求本質的人，得其真諦！
海思無線是世界上第一個以軟件管理體制管理硬件開發的團隊。宓曉瓏是硬件專家，給大家帶來了寶貴的系統知識，蘇箐和宓曉瓏一起創辦了系統設計團隊。
在大公司，新業務往往得到的資源是最差的。因為大公司的內部文化都是“拜金主義”，那些大把為公司掙現金的部門有絕對的資源優先權，海思無線很難從內部得到充足的有經驗的人員，挖人又拿不出有足夠吸引力的薪酬，最現實的做法就是從高校招應屆生。
以至于很長一段時間，應屆生在團隊中的比例總是高于50%，一開始甚至是80%。陽向前和汪波創辦的協議棧團隊，高財就是典型的應屆生。還有很多現在成名的大英雄，當年都是初出茅廬的年輕人。
我用人比較狠，三個月以后就當老員工用了，給予責任，給予信任，事實證明，他們成長很快。沒有從高通、博通挖過來的人，因為他們看不上那時華為的薪酬，也不愿意到新業務去冒險。
“年輕人總是創造奇跡的主角”，這次也沒讓我失望。這幫年輕人湊在一起，代碼零行寫起，一邊行軍、打仗，一邊招人，花了很短的時間，在2006年底做出了手機芯片套片（chipset），并且成功在香港打通電話。
“技術不是積累出來的，而是被創造出來的”。很多人不明白這個道理。展銳出了一些成績后，有人質疑，展銳是不是繼承了很多以前的東西，把以前的東西拿出來說成是新的，否則為什么短時間出來這么多新技術呢？
實際上，技術不是一個業已存在的埋在土里的寶石，只要到處挖就能挖出來了。所有我們認為代表未來的東西都不存在，它是要先被創造出來的。
所以，激發創造力是最重要的，而不是在土里刨石頭，向過去要價值是緣木求魚。2018年的展銳管理混亂，一個突出的問題就是沒有文檔，文檔完備率7%都不到，沒有文檔，技術如何傳承？如何積累？這是一個深刻信仰拿來主義的團隊，不僅2G、3G、4G從別處拿來，連藍牙、WIFI都要拿來。
?遠川?：后來從海思的業務部門轉到戰略部門，工作內容上有什么變化？
?楚慶?：2008年下半年，按照公司的安排離開海思，新的任務是創辦華為的孵化器（創新與孵化中心）。這是難以忘懷的三年，繼續站在創新前沿，繼續干著從零開始的事業，繼續和年輕人一起奮斗。三年從零開始，完成了6個項目的創辦和轉移。
2011年底，開始轉向戰略方向，回到海思創辦了海思的戰略與業務發展部。這個部門后來成了各大產品線的標配，海思的戰略與業務發展部是華為首創，研究的問題相當寬泛，立意完全超出了產品、產業，包括對未來社會的發展也做了一些深入的研究，國際局勢也有人在分析。
?遠川?：也就是不光是芯片，應該還包括一些人文社科研究？
?楚慶?：這個部門里有技術背景的人只占不到1/4，其余的，有研究經濟的、有國際關系的、管理、政治學的、小語種的，甚至學哲學的都有。
這些具有不同知識背景的人在一起不斷研討和發酵。我也非常支持大家在全球拜訪產業伙伴、各種研究中心、社會組織、核心金融機構，形成了對一些問題深刻的看法。并且在不長的時間內，尤其是2012年實現戰略大豐收，出來了一大批重量級的戰略報告，包括《摩爾定律及后摩爾定律時代》、《通信設備廠商的成與敗》、《三星的業務發展戰略》等等。
2015年發起了對巨大企業生存與發展戰略研究，對IBM關于供應鏈教條進行了批判和反思，并由此引發了對戰略供應鏈體系的構想。巨大企業必須以社會責任為核心。
?遠川?：具體指的是哪方面的社會責任？
?楚慶?：企業的社會責任。
?遠川?：是指供應鏈本土化，還是？
?楚慶?：不要把社會責任這個名詞道德化，企業的社會責任是客觀存在的，與道德無關。
舉個例子，叢林里的生命體只要生存，就已經承擔了社會責任。一只老虎吃掉了一只兔子，承擔的責任是什么？是消滅了一個危害草原的害蟲，草可以長得更好，那么，吃掉這只兔子本身，是老虎承擔的責任。所以，我反對把社會責任當成道德詞匯理解，這是有問題的。企業的社會責任，首先是自己要生存，然后還要為環境生態的優化負責，要主動做一些事情。
自然地，一家千億美元的公司要對生態負責，不能只強調效率。事實上，這么大的公司，首要考量因素是安全，是讓這么大一個經濟體能與社會和平相處。而IBM的供應鏈原則恰恰與之相悖：以效率為核心。自由市場環境下的自由主體，也就是大多數小公司可以沿用這套規則，沒有問題。但所有大公司都會帶來市場失效。
所以，我提出，要真的做到千億美元營收，企業必須改變行為模式，不但不能過分強調效率，反而要向上游讓利，要主動地培養上游，扶助代表未來的弱小種子，而不是只知道向頭部集中，只是盯著那些現在已經很強大的。
我的預判是，在未來相當長的一段時間內，中國是5G的單一市場。
全球5G有三個火車頭：中日韓東亞三國算一個火車頭，會是5G的頭雁，但是日本和韓國國內市場太狹小，首先國土面積就不夠，市場空間也不大。美國是一個火車頭，要發展5G首先要解決頻譜分配問題，這件事對美國造成巨大困擾。歐洲是一個火車頭，要發展5G首先得有錢，疫情使歐洲本來疲軟的經濟雪上加霜。只剩下中國有領先的條件了。
?遠川?：為什么美國發展5G需要解決頻譜分配問題？
?楚慶?：美國是頻譜自由化，整合難度極高。本來，聯合國旗下有一個技術標準協會——國際電聯（ITU），該組織給的頻譜原則各國政府是要遵循的。
但是美國的頻譜分配甚至經常是自下而上的。而且，美國遵循頻譜私有化原則，一部分頻譜被賣給一些私人公司囤在手里，買主有時就是不用，也不給別人用。
另一方面，美國各州權力很大，每個州都對頻譜劃分有一定的權力，這導致在美國賣無線設備也是個很麻煩的事情。
正因為對于頻譜這類公共資產沒有一個統一的規劃，美國前任總統特朗普曾發話要把頻譜無償收回。但實際上他根本做不到，按照美國憲法，任何一個美國總統、美國政府機構都做不到。
?遠川?：為什么說歐洲發展5G得解決錢的問題？
?楚慶?：這個問題由來已久。
2G時代歐洲運營商賺了很多錢。3G時代，歐洲政府施行頻譜拍賣制度，運營商需要把整個歐洲的頻譜買下來，光總的牌照費（license fee）就花了超過500億美元，運營商損失慘重，政府當時給出的指引是將來4G可以再把錢賺回來。結果到4G的時候，歐洲政府普遍財政更加吃緊，運營商為買下4G頻譜花了更多錢。那時，光沃達豐一家，買歐洲主要國家的4G頻譜就花了數百億歐元。
而且，歐洲運營商在4G時代盈利不佳。按理說，4G基站密度比3G高很多，數據量更大。但是，在4G時代發生了IP化變革，歐洲運營商原先掌握的一些3G增值業務反而沒有了，特別倒霉。
到建5G的時候，許多歐洲運營商財務狀況已經非常糟糕。
?遠川?：那回到中國市場，像R16（“R”為版本之意），是不是中國發展5G的具體著力點？
?楚慶?：這個跟中國沒有關系，我講一下整個移動通信的發展歷史。
第一代到第二代是從模擬向數字化演變，GSM（2G）是世界上第一個數字化的統一系統。數字化涉及到一些基本的調制解調技術，之前通信是模擬調制的，到GSM的時候全部數字化了。
從GSM到3G是數據化，數據通信是主要特色。
4G時代IP化。整個移動通信舊有的電信架構全部終止，取而代之以IP化，由此引發了應用大爆炸。因為所有的應用運營商都無法控制了，可以在IP平臺自由流通。
到5G時代，其指向已經不是為人服務，而是為萬物的互聯服務的，它的指向是社會智能化，包括社會生產、管理和運作等全方位的智能化。
像這些有關智能化的技術設置，R16之前只有想法和框架，沒有實現標準，只有在R16才是能落地的。比如5G的核心之一——切片技術，在R16之前的R15只能做實驗，做一個demo是可以的，但是大規模應用不行。到了R16，所有切片可以大規模使用，包括高密度的接入、快速反饋等等，全是R16落地的場景。
所以，R16這個標準特別重要，展銳要做第一個落地者和實踐者。為了實現這個目標，早在R16標準還沒有凍結的時候，我們就有一個團隊在持續跟蹤預判。在標準發布后，展銳與聯通物聯網公司合作，發布了全球第一款R16標準的終端設備。
?遠川?：R16標準凍結的具體時間點是在什么時候？
?楚慶?：大致是2020年7月。
7月30號，我們早準備好了，因此在R16凍結不久我們就推出了。整個移動通信發展通常是網絡先做出來，然后終端跟上，但這是終端第一次領先網絡。所以當時調試遇到最大的麻煩是網絡不支持，聯通在這里做了非常多的工作，包括催著華為、中興等設備廠商為個人終端調試做好準備。
?遠川?：R16是否可以粗略理解成為pos機、共享單車等等很多不同種類的終端設備提供一個普適性的網絡連接？
?楚慶?：這些是簡單應用，R16真正對付的是復雜應用。
舉個例子，張江晶圓制造工廠的一個車間要完成智能化改造，需要超過10萬塊能夠上網的智能化單板，相當于一個車間需要10萬個獨立的連接。
同時，要實現如此高密度網絡的反饋，就必須實現實時（real-time）反饋，這是一個嚴格的有固定標準的工程化詞匯。
以此類推，其他大多數工廠如果按照工業4.0重新做智能化改造，基本上都是這種局面。
?遠川：看到展銳最近發布的全新5G套片，集成了Transceiver、電源管理等。這個套片里所有的細分芯片都是自研的么？
?楚慶?：對。但是也離不開第三方，我們必須得跟第三方合作。比如CPU的IP，大家都在用ARM，還有一些USB3.0的接口IP，都是第三方的。這些都很正常，手機SoC需要一個完整的產業生態才能做起來。
?遠川?：目前展銳的5G芯片，除了此前宣布的運營商客戶之外，對于其他的一些客戶有沒有規劃？
?楚慶?：這主要是體現體制的一種規定。只要留在手機SoC這個行業，我們就要技術進步，而且要爭上游。
通過IPMT會議標志著立項成功，同一顏色為同一型號芯片，可見2019年到2021年完成新開立項、回片、量產的芯片型號包括了T117、T770/T760、T616/T606、W117、W517。統計可見，立項到回片、回片到量產平均時間為8～12個月。
七次才過會，恰恰證明一些人的思維此前是留在過去的。過去，展銳因為在智能機領域布局落后，對做高端產品沒有信心。原因有兩個，第一個，沒有技術；第二個，信心不足，因為歷史聲譽太差，沒有信心拿到高端客戶。所以，當時每開一次會，我都覺得不滿意，我的要求是，必須把技術規格（feature）提得更高，領先于市場需求，而不是對標競爭對手現有產品。
?遠川?：看到展銳的4G芯片在2019年有一個大的改版，這種改版具體會做哪些優化？
?楚慶?：T610做了重大調整。跟以前歷史有點聯系的是9863。
但9863如果不是新體制的話，就跟前面七個失敗的產品一樣，會成為第八個失敗的8核產品，因為質量太差。混亂的管理體系無法駕馭復雜的產品。為了解決質量問題，我們當時建了一個“火鳳凰”的軟件代碼重構的戰略項目，就是改進質量，9863是扔進去的第一個產品，還算成功。到2019年底，9863完成改版跟客戶見面，現在是一個特別熱銷的產品。
?遠川?：榮耀、realme這種大主機廠客戶是怎么一步步被吸引過來的？
?楚慶?：他們首先要看產品性能行不行，規格太低的不要。所以展銳在這些廠商賣最好的就是T610，4G的性能之王。京東618八個手機銷量冠軍中六個是610，也就證明了一切。
?遠川?：去說服大主機廠，具體是做了哪些改變？
?楚慶?：他們首先會發現展銳的產品跟以前完全不一樣了，吃了一驚。當時T610還沒有流片回來（sample back）就開始跟人交流，對方眼前一亮，同等產品性能居然超過所有友商，但還是有疑問。拿到樣片以后，我們把參考設計發給合作方，一測還可以。然后就開始認真談了，原來根本不搭理這邊。
當然，攻下這些客戶是很不容易的，榮耀和realme從開始交流到最后真正簽約差不多花了大半年時間。
尤其是國內的主機廠胃口很刁。雖然榮耀的主要領導都是我的老同事，但是談具體的事，還是靠產品、技術。
?遠川?：還有一些重新拉回來的韓國客戶，是不是得親自拜訪？
?楚慶?：這家客戶自2015年就沒有新案子了，所有銷售都是功能機產品，并且逐年下降，客戶關系已經死亡了6年了，而且這家客戶持續以負毛利銷售，實際上是在補貼客戶，做的越多，虧得越多，不是一個正常生意。
我們重建了韓國的營銷和技術支持團隊。韓國客戶重新選擇我們，他們看到某主要競爭對手采納了展銳的芯片，他們非常尊重這個競爭對手，才主動找上門來。2021年展銳與國內大牌主機廠出貨的智能機產品，上市后大受歡迎，一個成功幫我們贏得了新的成功。
我們的智能手機套片不僅進入了這家客戶，而且是中等檔位的，建立的完全是互利互惠的正常生意。展銳在與該廠商的合作中，不僅向對方學習到很多東西，而且也獲得了不錯的經濟回報。
?遠川??：怎么分析這一輪芯片短缺的成因？以及，在這一波芯片短缺中，展銳如何做價格管控、庫存管理和供應鏈管理？
?楚慶?：很早之前，我們CEO辦公室發了一個正式文件，專門分析了這次短缺到底是什么造成的，以及如何管控。
為什么會短缺呢？
第一個，所有的大廠商按照以前高效率的做法，對庫存的要求不是越高越好，而是越低越好。比方說只能有72小時的備貨，超過72小時，COO就要抓運營部門的責任了，否則會更多占用公司資金、降低了運營效率。但是現在，有30天的存貨都覺得不安全，有些人甚至往3個30天、6個30天去備貨，這怎么能不缺貨？所以，大家都這么干，一家囤一點，另一家也囤一點，挖的都是水庫，都是堰塞湖，有多少水都灌不滿。
第二個，從芯片到消費者手中的鏈條被拉長了。以前智能手機從芯片到手機整個的制造、發貨流程大概7~10天，現在三個月都不一定行。
因而，芯片短缺相當于一個人一直在吃東西，但是食道發生了問題，食物卡在一個地方還沒往下走，胃沒吃到，于是不斷地叫餓，結果“嘴”，也就是上游那里不斷增加產能。事實上，只是嘴巴吃到胃里的過程變長了，原來大概20秒，現在的話可能要一個小時。
但是，越是在芯片短缺的時候，恰恰要防止堰塞湖。屯貨、倒貨這些行為，一經發現我們嚴厲打擊。展銳查處了一些代理商，甚至把代理權都取消了，處分很嚴厲。
因為，芯片的總量并沒有減少，但手機等下游產品的需求總量也并沒有增加。
疫情持續影響的是整個人類社會的運作效率，但并不影響供求關系，供求關系才是本質。個人、企業和各國政府都變得更窮了，那為什么需求會增加？
2019年全球智能手機的需求量超過17億臺，去年只有14億。降了兩億多臺，兩位數的負增長，還是一個很嚴重的問題。展銳的出貨比例是逆向攀升，市占率超過10%，那么對手的出貨一定是減少的。
?遠川?：所以，打擊囤貨實際上是要消滅偽需求，讓市場信息傳導更加順暢。
?楚慶?：對，囤積商是在制造虛假需求。我們作為產業鏈擔最大責任的人，作為管理者來講，就要讓產業鏈恢復它的真正面目，跟真實狀況越接近，產業鏈就越健康。投機分子最后肯定是灰飛煙滅，所有敢于在這方面投機的都是在玩火。
?遠川?：之后展銳會更傾向于提高主營產品的單價，還是會橫向擴張更多的業務單元？比方說汽車芯片。
?楚慶?：現在上游都在漲價，所以我們不得不漲價。因為如果不漲價，就等于在消化整個產業鏈的負擔。
我不主張擴張，而主張更加聚焦。尤其當市場占有率提高到一定程度的時候，更要聚焦，這時候不聚焦會帶來很高的風險。
?遠川?：除了擴大4G產品整體的市場占有率之外，展銳芯片適用的機型會不會有一個跳躍的努力？我們看到聯發科在努力地做這個事情。
?楚慶?：我們有我們的打法，展銳也不是針對競爭對手來制定戰略，只是對趨勢有一個預判。
比如在2018年底，我在深思熟慮后做了一個決策：展銳要在4G殺一個回馬槍，為什么？對于任何一個市場，既有的成功玩家都只能集中力量爭奪下一個高地，他們必須奮力爭奪5G，這個對他來說是致命的，他沒有選擇，但展銳有選擇。大廠商唯一的缺陷就是戰略缺陷，他們的空間很小，而我們有選擇。
一直以來，展銳背負著中國芯片設計業沉重的希望，但也相應地背負了許多不對稱的預期。
一個經常被人忽略的事實是，直到兩年前，展銳的支柱客戶仍然是廣布于亞非拉的通訊運營商，他們主要購買功能機芯片。隨著手機市場的巨大結構性變化，展銳猶如處在拋物線的極速下滑階段，任何敢接住這個燙手山芋的人，只有極短的時間扭轉局面。
因為，從功能機到智能機是一個范式轉變。
以往在功能機上做賣點（feature），加個手電筒、喇叭，或放個低分辨率的圖片播放，都還不是什么難事，關鍵是快。所以，無論是聯發科還是那時的展訊，都采取了一種類似于多分隊快速游擊的戰法，以迅速占領功能機不同賣點的高地。
但是，一旦進入智能機時代，打法完全不同了，市場進入門檻大幅度提高，產品復雜度劇增。大量芯片供應商倒在智能機時代，而且幾乎都是芯片產業的名將：FREESCALE、BROADCOMM、TI、瑞薩、INTEL等等，無一不是閃亮的名字。
也正是在功能機轉向智能機的關口，聯發科和展銳都進入了痛苦的轉型期。不同的是，聯發科在蔡明介和蔡力行雙蔡聯手鐵腕改革下，及早完成了從游擊到軍團作戰的改變。但是展銳卻因種種變故，直到最近三年進行砸碎重來式的變革，終于獲得了新生。
因而，展銳從功能機向智能機的轉型，本質是一個在第一增長曲線拋物線末尾止血、并在短時間內尋找到第二、第三增長曲線的故事；是一個從懸崖跌落過程中長出翅膀學會飛翔的故事。也正因為其處于如此生死存亡的時間點，任何一個大型組織沒有大破哪來大立，或者在平庸中敗亡。一旦錯過戰略機遇期，只有萬劫不復。
其實，不只是展銳面臨這樣的課題，如匯頂、瀾起等中國許多芯片設計商都正在經歷同樣的變革，在原有主營業務景氣不振的背景下如何開創下一個未來，都值得深思。
畢竟，在中國人傳統的政治觀中，中興比創業還要難。
