文｜江小花
最近最讓人“驚艷”的全球人物非阿根廷新任總統米萊莫屬了。
在瑞士的達沃斯論壇上，米萊發表了一篇冷戰結束以來，全球政治人物少見的重磅演講，全篇演講僅用時二十來分鐘，但把過去二十年的國外政治家演講稿攏一塊兒，金句也不如這一篇多。
此處省略三五十句我不太敢引用的。
米萊的理論主要源自于哈耶克為代表的奧地利學派。他的對手盤則是1928年與哈耶克進行了一場世紀辯論的凱恩斯代表的凱恩斯主義。
兩種理論都經歷過巨大的現實危機，所以，用對錯優劣來評判兩者沒有意義。
相比而言，哈耶克的主張是小政府、大企業的主張，而凱恩斯主義中政府則顯然更重要、更大。所以，通常在日子過得下去的時候，政府對凱恩斯主義的青睞多一些，這完全可以理解。
這一點兒也不奇怪。中國歷史上類似邏輯的政策切換上演過無數次。朝代之初，百廢待興，輕徭薄賦，休養生息；錢攢夠了立馬強化禮教，加強大一統。只不過，在資本主義時代，這樣的切換更有全球化背景。
28年跟凱恩斯激辯的哈耶克，在1974年獲得了諾貝爾經濟學獎。他的長壽讓他得見在他的學派理論被世界疏遠五十年后重見天日。
而如今，米萊用一場在如今看來抄了建制派九族的理論，再次向這位經濟學家致了敬。
好了不能再多說這個了，就上面這些話就聊得胖哥氣喘心跳的，我得趕緊把主題拉到咱汽車行里來。
我想說的是，米萊說的很多話，其實對于汽車這樣大型企業的治理，在這個階段倒是分外對癥。
比如很多大企業對內部資源的統籌和協調。
比如，不管是做新能源，還是做多品牌。事實上，車企推出一個新品牌的理由都很簡單直觀，無非三個，其一是推出一個新的品牌，以進入老品牌無法介入的新市場；其二是，模仿成功的多品牌企業，以實現一加一大于二的市場成果；最后，是屈從資本規則，獲取資本利益。
簡單點說就八個字，多賣點貨，多圈點錢。你看，這就是正常的企業發展訴求，底層邏輯是始終關切市場需求，企業目標是帶動盡可能多的有效資源。
但是，事實上，我們看到的很多企業，無論是改制周期中的國有企業，還是轉型中的民營企業，在多品牌發展的路線中，疊加了太多的“集團層面”的意圖，太多在對既有的企業體制和文化的屈從之后形成的非常擰巴的決策。
比如，咱說一個不像米萊那么尖銳的例子。很多企業對旗下多品牌的邊界設置。包括某一類產品，某一類技術，投放的先后。包括定價范圍的劃定，甚至包括在具體操作中很多會引發內部各品牌之間爭議的處理。例如，很多企業在品牌劃分中甚至有，a品牌在某一年之前不得發展電動車，而b品牌則不能上增程、插混。
就像米萊所說，這些來自頂層的設計，來自集團的監管，當然我們可以找出一百個以公平公正，節約高效、集團意圖之名來給這些集團行為找到正義性，也可以私底下盤出二三百條大企業的不得已，但是，這些程度的集團干預，事實上取消了這些品牌出生的必要性。
米萊的演講中是這樣表達的，市場和企業之間的交換，會讓企業自主地去發現合適的商品和發展模式，而政府政策的干預，取消了企業自主發現的過程。
吳曉波在去年的年終秀中哭著鼻子大聲提出的問題也類似：企業家自己到底能不能辦好企業？
那么在這里問一句，大企業集團們，你們選出來的品牌總經理，品牌獨立團隊，自己能不能做好新品牌？
答案是不一定。總有很多企業主無法發現市場真的需要什么，也總有企業家自己辦不好企業，或者以前能辦好，以后辦不好。
但是如果集團從一開始就綁住了品牌的手腳，那么答案就變成了一定不。比如，一個被規定不可以第一時間獲得企業先進技術的品牌，會成為一個成功的品牌？
一個集團，坐擁很多子品牌，你可以整合資源以促成資源高效化，但不能因此而取消任何一個品牌以任何方式活下去、強起來的嘗試能力；
你可以在設置上避免重復建設，但不可以完全排除內部競爭，設立一個新品牌得養狼，而不是養狗，這只是導盲犬，這只是緝毒犬，這只就是抱在懷里的寶貝疙瘩。行業之外，你想想騰訊的微信，行業內可以看看奇瑞的捷途。
馬化騰可以不重視，不理解張小龍，但不能用干預的方式取消張小龍在大領導視線之外獨立發展的可能性。事實上，大多數企業都為此而慶幸過，你可以偏愛重視某些項目、品牌，但幸好你沒有因此而掐死野百合的春天。
其實你的多品牌設置得對不對，集團施加的干預是不是過多了也不難判斷，就看你這些品牌們離市場是更近了還是更遠了就好。
而現在的一些企業，在多品牌布局之后，企業不是離市場越來越近，而是越來越遠了，原本離市場很近的母品牌，也離市場更遠了；企業離最大化的有效社會資源同樣越來越遠了，似乎只是服從于上市融資這一個很窄的資源路徑。
所幸在去年下半年，大多數這樣的品牌禁錮被嚴寒的市場擊碎了，至少松動了。很多品牌至少在市場定位上進行了合理化的調整，但這距離養狼所需要的環境還相去甚遠。
面對哈耶克的自由主義經濟理論，美國前總統羅斯福曾經這樣說過，我相信自由主義經濟是繁榮之道，但面對經濟和社會危機，政府無法坐視不理。
所以為了能坐視不理，米萊把阿根廷能關不能關的政府部門都關了。
羅斯福說的意思是，比如自由經濟導致了1929那一波經濟危機，面對那樣的局面，既然有政府，既然政府有能力，那自然不能啥都不做。
但更現實的是，一個高官，或者高管，費勁努力，用盡人脈，坐到了一個高位，你要說服他不管，那個難度，不是一般的大。庸碌高管何其多，蕭規曹隨有幾回？何況，我要是在位子上，不好好作為，上頭不會覺得我這個位子沒用嗎？下頭不會覺得我這個老大是擺設？
咳咳，又腹黑了，咱回來說正道兒上的事兒。
在一個新品牌被設置之后，對每個品牌基本的平等鼓勵，必然會造成一些困擾和扯皮，甚至付出一些代價。比如，有限的中臺資源如何分配？不同品牌的不同管理和激勵機制的相互干擾。甚至是終端業績上的此消彼長。
但是這些，只要不滋生內部的惡意競爭（米萊是不care惡意競爭的，他只care自由競爭），那就是良性的。你當然可以設置集團意圖，甚至資源優先級。但不能做兩件事，第一強行規定你不能做一個獨立品牌合理的、合乎市場需求的發展行為；第二、不能阻止他用合理的方式，把你分給他的人力、資源調動成出色的人力和高效的資源。
很簡單，咱們說的這些自主品牌都應該很熟悉，當初你們不都是要啥沒啥發展到今天的嗎？如果基礎條件決定全部結果，那哪兒有改開四十年。你們當初有的不就是一個失敗的機會嗎？所以，你可以不給你戰略意圖之外的品牌太核心的資源，但不能剝奪他們“失敗的機會”。
比如兩個品牌，一個是中規中矩，按部就班的品牌，而另一個則是銳意創新，追求高效的品牌，后者對中臺資源的訴求自然會干擾到前者，你是鼓勵還是抑制后者？
答案是，你可以不鼓勵，但你不能抑制。比如你可以跟他說，我這里無法把更多的資源傾斜給你，但一定要加上一句，你放手干，自己想辦法去解決，我負責給你松綁，還負責給你托底。
那么，如果這個品牌的負責人真是個企業家，他就十有八九能干出來，即便你其實沒解決他什么實際問題，只是放開了他的手腳，解除了他的顧慮；而如果他不是個企業家，那你不給他傾斜資源也沒錯。當然，等他干出個一二三來了，你自然會給他資源。當然，實操中，也可能把他調崗，一般都是高升，實際分成不拘一格提拔重用和高高掛起兩種。
而實際情況中，后者得到的答案更多的是高段位太極。
陳奕迅有一句我很喜歡的歌詞，叫得不到的永遠在騷動，被偏愛的都有恃無恐。騷動產生內驅力，而有恃無恐瓦解內驅力。
當然，人力資源是多品牌發展中的核心問題。比如集團老總們會困擾，你說的這些都是理論扯淡，現實是，如果不給多少資源，我這里連個合適的接手的都沒有，何談未來的企業家呢？
那我只能學米萊說一句，如果你的企業要新辦一個品牌，這么好的機會內部卻找不到愿意站在你肩膀上，半白手起家的創業型員工來大膽接手，那我建議你檢查一下你的集團、高層是不是管的太寬，如果發現并非如此，我建議你再檢查一次。
過得三五年，不曉得布宜諾斯艾利斯上空飄蕩的會是“別為我哭泣阿根廷”，還是“如今的南泥灣，與往年不一般”；但車企如果再不放手讓你們的多品牌的企業家們放手施為，那么過得三五年，如今花團錦簇的多品牌，就必然成為中國汽車最新版的大敗局。
