文｜江小花
后疫情元年，不管是資本市場還是去年一度觸底的房地產業，所有人都對經濟與行業的發展表現出了一種樂觀謹慎的預期。報復性反彈和報復性消費沒有如期到來，沉疴之愈，難求其速，也是正常。
汽車業在過去的三年里節奏與諸多因疫慘淡的行業軌跡略有不同，得益于和全村的希望新能源產業的強相關，無論在整車銷量還是新能源車滲透率方面都保持了紅字，乃至高速發展的態勢。整體產業鏈在過去三年里呈現熱土效應。
而與之相對應的是，巨量規模以上企業在自我革新、成本失控和市場競爭慘烈的三座大山之下艱難轉型；新勢力中踏出第一步的一期成功者們戰爭迅速白熱化，前有規模進入二十萬輛之后的深水漩渦，后有源源不斷的業內外各路競爭者，藍海瞬間赤紅。行業整體產銷熱火，但整車企業幸福感普遍較低。各類企業心中的疑惑在電氣化格局已定的大背景下沒有變少，而在變多。
如果那些花哥我不便插嘴的國際國內宏觀大格局不發生豁邊的變化，也就是兩大國斗而不破，經濟也仍是咱們這個屯的核心，那么疫后汽車業的發展我斗膽給出以下預測。
?一、產業趨勢
1、降低成本與提升品質成為汽車企業競爭的主線。
與之前幾年補貼環境之下，多數車企對新能源滲透率的判斷不同，后補貼時代車企將迅速看清新能源汽車競爭的本質，及其帶來的產業革新的核心內容。
認清電氣化的形勢并不難，而認清電氣化給產業帶來的核心改變，并找準發力點才是關鍵。回歸市場第一性原理，車企很快認識到，造出電動車不是勝利的彼岸，跟隨特斯拉，降低成本，同時提升汽車的能源、科技品質，才是參與產業眼下與未來競爭的關鍵。體系力和長期主義當然還是汽車業的主旨，只不過兩者的含義與節奏已經被重新定義。
如果我們以特斯拉Model Y在成本降至穩定最低水平之后的售價為20萬元，那么這個價格與產品品質的比，或許就是未來大眾型汽車性價比的生死線。其實這原本就是制造業革新的普遍規律，大概很多傳統車企之前幾年是被互聯網顛覆的浪頭拍暈了眼，或者是在體制改革這道難題面前無暇他顧。
2、核心企業追求核心能力自主的沖動將前所未有的提升。
2022年，比亞迪的驚艷表演，以及2023年初特斯拉的降價狂飆，足以讓所有具有核心能力的汽車企業重新審視自己的產業鏈。在產業革新的時代，親自掌握核心技術創新能力，親自引領關鍵技術創新，其可能性和收益效應遠大于行業穩定發展的時期。
曾經無比可靠的供應鏈，在加入了新內容之后，突然變成了行業成本殺手，對成本明確可控為第一要義的車企而言，現狀不可接受。
同時，對關鍵零部件供給的自主，在資本介入更多，國際關系更復雜多變的今天，能獲得的成本優勢遠大于昨日。對于能力可及的企業，這幾乎是應對不確定供應鏈環境的無法抵擋的誘惑。
3、新的供應鏈模式將快速成型，至少應該比我們想象中要快。
這里說的新模式不是Tier1和Tier2的爭斗，那本來就是產業升級制造出來的過渡形態，事實上叫了一年，也沒有形成實質性的穩定的產業分工和利潤重劃的格局。這也是如今產業繁榮，但作為集成者的整車企業比較痛苦的原因之一。這種狀況應該被盡早改變。
未來汽車產業鏈必然會向著蘋果重建的手機產業鏈的方向發展，具有以下幾個新特點：
第一、整車企業在很長時間內引領技術革新，不具備這個能力的車企會逐漸失去競爭力，過去多年事實上依靠產業鏈提供關鍵技術推動力的“懶惰”模式將改變。吉利汽車董事長安聰慧很早就說過，未來車企必須親自掌握各項核心技術，并以此來推動供應商能力提升。
第二、產業鏈跟隨以特斯拉等為代表的創新型、成本革命性控制型企業，實現能力大幅提升，并迅速反哺全行業，以達到行業成本最終趨同的效應，汽車市場競爭歸于新的平衡。從這一點來說，上海引進特斯拉的一系列超綱做法長期看一定是劃算的。
第三、整車企業與供應鏈的利潤分配比燃油車時代必有微調，但不會發生邏輯改變，關鍵點在芯片等國際發展不平衡的高科技領域。2022年零部件財報紛紛亮眼，整車企業新能源車虧損嚴重的狀況不會成為產業常態。
第四、電池作為汽車的一部分，未來的行業存在形態仍有變數。一方面產業壟斷必然被打破；另一方面，補能是否會成為汽車的獨立衍生產業存在，要看政策的決心和市場的選擇。
4、中國汽車品牌進入換道超車的巨浪區。
說在智能電氣化換道超車戰略的開端中國車企，無論新老的態勢都已經不能再好了的話，應該沒有多少人會反對。從核心技術掌控度，到產業鏈搭建的速度，再到整車市場占有率的提升，出口的快速增長等等，簡直讓人想起九十年代的中國速度。
但是，即便面對今年中國市場六成占有率的樂觀預期，中國汽車的換道超車也不能就說已經成功了。
一來，智能電動車對芯片技術的依賴日強，從當前的國際關系來看，高端芯片的供應或許會成為競爭國家卡脖子，或至少提升你成本的最無解手段。
二來，中國汽車品牌的市場縱深還未建立。比如去年，在中國已經銷聲匿跡的雷諾，依靠在歐洲市場的莫名翻身，一舉再次躋身主流；在國內慘淡的現代起亞，在全球仍排在三甲，居然主要依托起亞電動車的熱賣。中國車企遠沒有建立起多區域國際市場的縱深，相應的抗擊單一國內市場變換的能力就較低。這也是國內市場汽車價格與國際市場倒掛嚴重的主要原因之一。
三來，多家車企規模迅速膨脹，企業自身文化、管理體系升級需要帶來的風險極大；第一代車企掌門越來越資深，二代尚未見真章；第一代管理核心也退得退，飛得飛，而繼任者們新氣象尚顯平緩。
中國企業向來就有三個死穴，第一年起不來；禁得起沖高禁不起回落；接班。如今優質的中國汽車品牌基本都已經沖到高位，但卻都還沒有沖到足夠安全的高位，內外皆有憂患，務必堅定、小心。
5、模擬數字開發能力成為行業比拼新戰場。
這在燃油車時代就不是件新鮮事兒。但彼時雖然豐田等企業以此擴大了成本優勢，但不管在技術上還是法律上，模擬數字開發在汽車競爭中還沒有處于關鍵位置。
而如今，各國法律對汽車的模擬開發的容忍范圍越來越大，模擬技術在人工智能時代的大提升和算力獲取成本的降低，讓汽車研發乃至制造的成本邏輯都在發生巨大改變，這也是特斯拉成本優勢的主要來源之一。
算力這個在商業領域中除了挖礦找不到任何可盈利場景的牛叉名詞，在車企降低研發成本、重掌技術創新能力的電氣化時代，或許總算可以找到安放的地方。超算中心，大算力平臺，會成為生產架構之后的又一體系競爭力，并且比架構更容易拉開代際優勢。
6、智能電氣化，都說電氣化是上半場，智能化是下半場，沒錯，不過半場的時間或許比我們想象得要長。
很多人把2021年上海車展，以華為為代表的多家企業共同發布智能化解決方案為由，看作是智能化下半場的開端。但是，事情恐怕沒有希望的那么緊湊。相比于已經成為寵兒的電氣化產業鏈，智能化產業資本的春天卻遲遲沒有到來。
現在的電動車智能化的競爭核心，事實上作為燃油車時代智能化的延續的智能座艙的市場關注度，遠高于智能駕駛；而在車路城聯動的智慧交通落成之前，車輛的自動駕駛的實際效果比之前的ADAS輔助駕駛體驗改良有限。測試場景驚艷，實際場景平淡。
而電氣化的競爭隨著資本的密集加持，以及頭部車企關鍵技術不斷突破，以及可見未來的突破預期，變得更加方興未艾。特斯拉、比亞迪、寧德時代，固然持續在提升優勢，而一眾電池儲能企業也在埋頭苦干，車企也紛紛下場謀求自主，電池甚至在600+的去里程焦慮時代到來之后，還有望再孕育出一個戰國時代來。
二、產品趨勢
7、產品多樣化會成為后五年的主流業態。
這是由多方面原因導致的。先說一個例子，就是極氪001獵裝車。在很長的時間里，極氪曾經懷疑自己是否定位定錯了，畢竟獵裝車在傳統汽車產品系列里是非常小眾的一款。但去年下半年以后，極氪001的表現顯然打消了這樣的憂慮。
事實上，我認為獵裝對于極氪而言是一次重要的選擇，雖然這個選擇部分受迫于產品設計的需要。
過于品類化的產品定位，面對的綜合競爭壓力太大了。比如SUV，在2010年代，推出SUV幾乎就是階段性銷量增長的保證，自主品牌的上一輪小陽春，包括江淮等弱勢企業和一批如今業已不知去向的短命品牌，都靠著一兩臺SUV在擁擠的中國市場留下過佳話。
如今，沒有哪個品類可以提供這樣的保底，轎車、SUV不行，去年一擁而上的高檔MPV也不行。反而是皮卡，或者很多被歸入SUV但差異化明顯的新車型表現不俗。特斯拉的那款末日皮卡，甚至不知幾時上市就訂出了百萬單。
汽車設計的現有藩籬被突破勢成必然，創新設計的市場號召力和溢價能力在未來的一段時間內，必定強于傳統的品牌溢價力。
不過或許各類創新設計都有機會出一些爆款產品，但只有劃時代的創新設計，才會幫助企業構建新時代的新的品牌力。其他的腦洞，只能是流星砸的。
8、產品價格體系重新劃定。
中國電動車市場滲透率已經近三成，歐洲和北美也處于高速發展期。進一步滲透，便是進入理性消費，也就是主流消費市場。
在我看來，電動車的價格體系完全還沒有建立起來，為什么？成本還遠沒有到底。所以如今那些堆積在三十到五十萬的車型，遲早是要分化的，這種定價是說服不了理性消費的大多數的。
比如之前，中檔車型的定價是豐田、大眾來界定的；高檔豪華車的定價是奔馳、保時捷來界定的；超豪是勞斯萊斯和法拉利界定的。其他車型根據這些品牌同級競品的定價，結合實際配置來定價。往后去，沒有補貼的干擾，供應鏈也趨穩之后，電車的定價體系各個級別也會有各個級別的扛把子，不知道有沒有中國車企有機會在某些級別可以吃上一段。
9、市場產品點的創新力競爭還遠沒結束。
不要無視家電三件套入車，也不要覺得汽車可創新的內容不多，事實上有天打敗你的未必是他能造出比你更好的車，而是他想出了你完全想不到的汽車產品點。
我們就不提蘋果擊潰諾基亞的舊事了，來看看華為。華為手機在智能手機領域顯然是后來者，華為當然在制造業和智能化方面具有很強的能力，但是華為手機在被制裁之前的勁爆勢頭，是因為他手機的硬件品質強過對手嗎？或者是他的安卓體驗非常好嗎？
華為手機的崛起之路，事實上是他發起了手機攝像頭性能的軍備競賽，利用了華為在光學能力上的優勢，在智能手機本來已經取得突破的拍照攝像方面強行突擊。你有印象的華為手機廣告片，都是手機攝像頭廣告。
汽車往后也是一樣，一定會有企業，在業內人士公認的所謂窗口期關閉之后，以意想不到的妖嬈體位，繼續入圈的。這是消費者最可期待的產業個性內容。
10、傳統產品系列被反思，主力單品加速迭代更新的邏輯強勢。
單品效率一直都是汽車行業追求的，比如2000年代的上汽大眾，八款車年銷售二百萬輛，就是業內最滋潤的存在方式。這個效率在電氣化時代，感覺完全不夠看的。特斯拉眼看著今年兩款車就可能接近這個數。
與之相對的是，很多自主品牌的產品系百花齊放戰術的失效，以及國際大車企車系整體電氣化戰術的失效。大眾曾經成功一時的大眾臉戰術，在如今看不到一點效率。
新勢力在一款爆款走向多款爆款的道路上紛紛感受到壓力，甚至新車爆款的代價，是老車速死。
部分車企甚至通過草率的多品牌化，來迎合單品邏輯，結果收獲非常短效的增長，和非常被動的現狀。如奔馳最近發布的全系電氣化，直接把燃油車的ABCES，給到電動車，未來不再用E開頭的做法，其實也不是對產品體系重建的完整思考。
單品邏輯的市場偏好，是車企對品牌、產品和銷售體系進行調整的一次大考。運動品牌已經經歷過的，汽車品牌也要經歷一次。
11、沒有鮮明的建立在消費人群層次差異上的多品牌策略都會失敗。
品牌和人群的聯系是建立品牌的底層邏輯，在至今仍代表消費行業前沿的互聯網業也是如此。
車企如今愛說的Z世代，他們的消費邏輯跟二三十年前的同齡人不同，他們對品牌有認同，但是更注重現實的消費體驗。對于能帶來同等消費體驗的產品，價格當然越低越好。國潮經濟崛起的根源也在此處。他們拒絕低價低質，也不愿意延后消費享受。中國的高品質汽車如今的市場認同感的一大來源，就在于此。令我費解的是一些豪華品牌居然也高舉Z世代營銷大旗。
而在豪華汽車消費領域，品牌依然構成高大的防火墻，不管是高合還是仰望，要真正敲開那個市場的大門，仍然道阻且長。比如，奔馳邁巴赫的成功，在其他級別就無法解釋。而在二百萬市場，在IPO老板圈，不開奔馳邁巴赫是不協調的，如穿著夾克去敲鐘。
中國車企如今都處在大量籌建新品牌和母品牌市場切換的當口。多數品牌非常不清晰，這一波操作，我建議多看看奇瑞的做法。
12、產品評價體系的完整重建。
目前的產品評價邏輯都不成體系。比如新汽車企業宣稱的電氣化和智能化，只代表了智能電動車帶給汽車的新的關鍵評價維度，當然新企業揚長避短的做法可以理解，但很顯然，這兩年，他們對操控、豪華、舒適的補課功夫都下得很深。
相對應的，很多轉型智電的車企，在智電傳播比拼落下風的時候，回頭強調汽車的駕乘屬性，在喜新厭舊的輿論場中自然吃點虧。
至于虧本堆料這種價格戰的變體，更不會成為長期產品評價體系。新的產品評價體系，最終還是會在成本穩定，創新周期將盡的時候根據產品的實際狀況被重建。我認為，智能電控，智能電驅、智能座艙和智能享受硬件應該是可以比較完整的評價無人駕駛實現之前的智能電動車的技術維度。而人工調校能力是否還被認為有價值，將是歐洲系車企最關注的點。
?三、品牌營銷趨勢
13、品牌運營進入痛苦時期。
很多企業進入了明知品牌營銷權重大幅提升，但卻無能為力的痛苦現狀。
有些企業不敢漲價，有些企業不敢降價會成為行業常態。
對于大量合資品牌而言，油電同品牌，電車虧本但代表新技術成果和新服務體系；油車賺錢，但技術研發縱未停止，也在大幅減緩，如今的換代車型，在三大件上有關鍵迭代的新車幾乎沒有。
這導致同品牌之下的品牌故事無法一起講，從油顯然不合理，從電又似乎在打自家油車的耳光，于是只能模糊著。
中國品牌也非常痛苦，多數第三賽道的選擇，很難瞬間順利獨立形象，多數是依靠內部新技術的優先使用權撐起來的，也就是說事實上他們的站立都是母品牌自傷真氣換來的。母品牌是不是撐得住，成了這些企業最頭大的問題。
再加上消費市場競爭慘烈，品牌溢價的級別底線越來越高，多數四十萬以下的品牌都無法維持固有的品牌溢價力。導致品牌維系成本和難度都在提高。
14、優秀企業必然投資品牌端。
所有在堆料的價格戰份額戰中，認為品牌時代已經過去，硬拼終端就可以制勝的企業，都會在未來遭遇崩潰式風險。以我的記憶來看，沒有成本控制能力、或超量資金實力為底氣的價格戰主角，幾乎沒有幾家在制造業中長命的，尤其是高價值商品的制造業。
行業洗牌中的終端份額營銷戰，根本上是割腐肉，給新肌騰地方的戰爭。當然也不免有原本健康的一個沒把持住自己爛了的。
事實上份額戰從2010年左右，在中國市場就開打了。ABB看準了消費升級，猛推低價產品，帶動連捷豹路虎、Jeep這樣靠端著活著的小眾品牌都沒把持住入了坑，結果連ABB在內，花了十年時間，把中國市場的品牌力做大了前所未有的低點。
而ABB的下壓，帶動了大眾品牌的份額戰。如今的份額戰，只不過是電氣化時代對之前燃油車時代的延續。車企的營銷慣性在市場份額的壓力下，始終在往營銷漏斗的終端走。
但是，最痛苦的時代過去之后，品牌維持好的企業一定會獲得超額回報，這誰都知道。所以體系完善，自身優勢明顯，資金夠用的企業，一定不要被著急上位的新人，或在燃油車時代躺平，沒有有競爭力的產品開發能力的企業給帶偏了。
投資品牌，這時候正當時。
尤其是優質自主品牌，即便沒有電氣化變革，也走到了樹立全球品牌形象的節點，向左走還是向右走，得想清楚。
15、蛤蟆拳與蛤蟆功并存的營銷時代。
前者是為了活命一通亂撓。比如有些能力疲弱，但又因為時代趨勢而獲得了一定資金的企業，在找不到產品和市場突破口，行將就木之際，往往會打出蛤蟆拳。蛤蟆拳救不了自己，但未必打不死別人。
后者是認真的走一條行業未見的讓別人無路可走的，但失敗概率也極大的路。比如在其他行業里出現過的硬件超低價，乃至硬件免費。至今有人認為，那是一條可行的路，只是可惜沒走成而已。走這條路的人，如今也都在汽車產業內蓄勢待發。
這個時代熱鬧肯定是有的，尤其到資本從產業鏈大規模進入整車之后，好多行業人沒見過的熱鬧在等著咱呢。
16、品牌到用戶，營銷漏斗的扁平化。
到現在為止，多數企業的營銷設置還是品牌獨立運營，頂多是打通了產品公關與市場，營銷獨立運營。漏斗的理論就是這么來的。
馬斯克的模式肯定不是普遍性的，連《三體》里面描繪的高技術時代，營銷都是日益猖獗繁榮，而不是銷聲匿跡的。否則花哥我也早就轉戰甲方去了。
但是對營銷漏斗這種低效傳播時代的模型，被改造也是必然的。只不過汽車銷售體系，產品體系的改變和新形態的固化還需要時間，很多車企做高效化改變內部成本和阻力過大。但是，建立品牌到用戶的扁平營銷體系，是必然的。
蔚來做出了一個高成本的模版，意思是對的，但復制性很差；特斯拉給出了一個理想模式，但即便對于特斯拉而言也具有創始人屬性的不可持續性。從品牌到用戶，汽車行業還缺一個以高效為基礎的可復制通用模型。
17、服務是未來幾年的主戰場。
不管你叫他用戶運營也好，還是還叫CRM也罷，到目前為止，圍繞產品的行業服務的內核，在用戶直連時代，還沒有形成有效可持續的競爭力。
但距離有效模式的建立，已經比較接近了。至少大多數品牌已經邁出了近距離接觸用戶這個第一步。
隨后的流程自然是：打開新天地的爽，以及效率瞬間提高的假象—與海量具體個人近距離接觸帶來的困擾—行業性的低效用戶運營，及忍受可預期的反噬—企業用戶運營行為反思，建立防火墻，保持有效溝通，重建可維系的企業用戶契約—樹立承諾至上，價值觀至上的從品牌到用戶的企業文化—在合理范疇和消費倫理之內實現服務產業化。
同時，智能電氣化時代，先發企業，戰略精準的企業，在成本等關鍵方面，贏得暫時的代際優勢的機會較大，成本痛苦可能會纏繞很多企業較長時間，服務作為汽車業的另一關鍵抓手，也是從品牌到用戶實現扁平化的關鍵一環，必然成為主戰場。
以品牌和產品為基點，建立創新的高效的，代表企業價值觀的，扎實的服務理念，探索收費服務與無償服務在智能電氣化時代的邊界，帶動經銷體系有效轉型，是產品成本與創新之外的關鍵戰場。
18、營銷有效性及信息留存度與營銷流量之間的反思。
江南春有一個有意思的判斷，就是如今的營銷，越有效越短命。他所說的有效，是指短期形成超高流量，甚至形成一定銷售量的營銷行為。比如賑災型營銷，熱點型營銷，等等。他說的短命，是指因為這類營銷產品相關度低，信息流失率高，并且因為缺乏體系支撐導致消費失望度高。
這個觀點當然帶有江南春自有營銷資源推廣的意圖，但整體上沒錯。雖然我們不可能阻止在營銷資源粉末化的時代，企業追求爆款營銷的沖動，但是，追求營銷信息有效留存與追求簡單流量（哪怕都是真實流量）之間的平衡必然是高效營銷的根本。
被流量吸引的潛在用戶，最終需要有效信息的印證才能形成消費行為，尤其是汽車這樣的高價值消費品。前幾年消費隨意性占據主流的感受，是電動車滲透率前百分之二十的先鋒用戶帶來的。
19、營銷線索獲取低價化。
可能至今仍被這一指標壓得睡不著覺的銷售不會認同這一點，但是我說的是趨勢。
一方面品牌和企業的成功，對銷售的支撐效率在不斷被印證，不管是長安、吉利、比亞迪還是特斯拉，企業銷售結構性的提升，都是品牌和企業運行的階段性大勝；對營銷終端的過度索取，在近五年里，效率已經低至冰點。
另一方面，營銷線索獲取和銷售轉化之間的效率，受營銷體系影響巨大。尤其是在一些新企業在直營模式下帶來一些新打法之后，傳統的營銷線索本身的價值理應被重新審視。
企業對自身銷售體系的體系能力的建設，對銷售如何融入從品牌到用戶的扁平閉環，并從中汲取更高效營養的投入會被大幅增加。無差別，不精準的營銷線索的價格一定會走低。真正能順應從品牌到用戶的營銷趨勢的精準、長期用戶及潛客運營的供應商會成為新的營銷剛需。閉著眼睛瞎買營銷線索的企業，嘿嘿。
20、營銷會經歷最煎熬的變革。
對于車企而言，預算最不穩定，價值防火墻最不堅固，人員團隊也最不穩定的板塊，就是營銷。
相比于產品研發而言，營銷的積累型優勢較少，在變革時代也比較容易被打破。即便是最牢固的品牌優勢，我們也看到，在變革時代，曾經越牢固的品牌口碑，如今可能越成為轉型的障礙。重建，哪怕調整都需要大決心，經歷大煎熬。
曾經賴以為傲的伙伴體系，會成為高效化調整中最大的障礙，不是說他們沒有價值了，而是說要帶著伙伴一起實現高效化轉型，其中的博弈障礙，非常熬人。當然，能在當前既保持產品長期強勢，又在生意興隆的時候還有決心動大手術的企業會好得多。而通暢的企業人格，都是在不改不行的時候才下得去狠手。
營銷的人才，不是富裕，而是大量緊缺，很多新品牌，符合時代需求的營銷公司管理人才和資源的緊缺，甚至可能導致一些原本在設置上有機會的新品牌的沉沒。
營銷人在市場激烈變化的時候，也最容易背鍋。這里要為營銷人說句公道話，未來在從品牌到用戶價值觀化的營銷模型中，營銷人和企業價值的融合是長期的，企業當然不能容忍營銷的怠惰，但也別再出狀況就往營銷甩鍋啦。
后疫情時代，汽車的轉型氣運是否能最終快速轉化為產銷兩旺，企業用戶兩利的新階段，當然必須落腳于消費。而消費者在經歷特殊三年之后，短期反彈消費自然可期，而中長期企業則必須把握被打亂的經濟社會發展節奏對消費心態的不可逆影響。
比如情感在消費中權重的增加，舒適隨性需求的提升，被保護和私密感的重視，等等。無論產品還是營銷，無論油車還是電車，都需要用可感的、長效的觸達方式，來契合消費心理的時代變化。
