朱興明新年演講|看匯川技術平臺化發展戰略如何落地

在今年的演講中，朱興明以“咬住必然 勇立潮頭”為主題，從模式的演進、客戶經營模式升維、產品經營模式升維、“555”星辰計劃等多個維度，深入剖析了制造業的現狀與未來，為匯川技術乃至整個工控行業的發展指明了方向。

我們根據演講內容，整理了其中部分亮點：

制造業的本質是OTC（訂單到制造、交付、服務），核心是高質量的訂單，高效交付和高滿意回款。這是所有制造業都離不開的底層原理。在制造業里只有產品這個元素，是拉通從訂單到生命周期管理，所以產品管理是內部管理的最重要的載體。在以產品為主線拉通OTC 的過程中，產品為王是必須堅持的。

產品運營1.0時代，企業主要關注who（客戶是誰）、what（客戶要什么）、when（客戶何時要）這三個基本要素。產品定義主要依賴于死磕競爭對手，一旦市場上出現新的產品或技術創新，企業的差異化競爭優勢便難以持久維持。這種同質化競爭最終引發了行業內的嚴重內卷，企業利潤空間被不斷壓縮，創新動力也受到抑制。

產品是制造業的底氣。但是只有產品是不夠的。產品競爭力80%是設計出來的，先做制造設計，再做產品設計，另外20%的競爭力是高效運營決定的，也是勝負手。高效運營十分重要，大魚吃小魚，快魚吃慢魚是商業世界永恒的規則，快便是高效運營的首要特征，即快速響應，快速推出產品，快速上量，快速解決客戶問題，而信息化是支撐高效運營的主要手段。

產品為王的時代，基于標桿競爭對手進行產品定義，然后通過高效運營，讓一個公司獲得生存的機會，這是一個非常好的商業模式。但最終的結果是產品同質化，進而導致內卷，這就是我們今天面臨內卷問題的最根本原因。因為大家只關心客戶的三個W。

當產品運營無法帶我們走出內卷困境時，必須升維客戶管理，關注客戶的“why”和“what else”。在 “散、多、專、小” 的產業生態背景下，匯川技術認識到做重客戶運營（Why/What else）升維進入“二元”模式是產業生態、自身定位與業務特征決定的必然選擇。

在客戶運營1.0階段，需轉變思路，一方面將視野從客戶設備拓展到產線；另一方面通過實施行業管理，對眾多分散客戶分類，深入了解客戶找出隱性痛點并提供針對性方案。“二元”模式下，既要重視產品運營，也要重視客戶運營。

客戶的價值需求是從C到TCO到TVO，但是這種價值的演變萬變不離其宗，就是兩提四節，即提升效率、提升品質、節約能源、節約人工、節省耗材、節省空間。瞄準客戶的最本質的需求，基于不同層次的架構對客戶進行結構化的隱形痛點挖掘，從而提供相應的解決方案。

架構好壞需有明確的目標與標準，從水平和垂直角度衡量，追求極致質量、成本、損耗、易用性等。產品應用需針對不同場景、使用者設計。構建客戶解決方案架構時，要關注行業痛點尤其是隱性痛點，以極致為目標，形成競爭力。行業趨勢分析要基于人員和信息兩個脈絡，從工業革命到現代，人員和信息變化是產業變革的核心。能源流、信息流的融合是架構創新的驅動力。

這套客戶運營的架構體系，需要有一個強大的平臺來支撐。在客戶運營的數字化領域，客戶數據、行業設備數據以及客戶設備數據都是核心的主數據，而其他所有信息都可以視為業務對象。每個數據在構建時，都需要有明確的主體模型和邏輯模型，這些模型必須緊密貼合業務場景的需求，這是數字化價值的最大體現。

產業生態化和生態架構化是未來發生最重大的變化。產業將朝著生態化方向發展，形成相互依存、協同發展的生態系統。同時，生態本身的架構也會不斷優化和固化，以更好地支撐產業的運行和發展。架構呈現出平臺化的特征，能源流和信息流是架構中的兩個重要流向。能源流方面，新型人員的共享化和智能化成為趨勢；信息流方面，架構去中心化，傳輸方式多樣化，算力和算子多層次化，基礎設施平臺和虛擬化平臺是其基礎支撐，屏架構的平臺化是架構演化的必然趨勢。

對于匯川而言，未來的選擇十分明確：要么成為平臺的主導者，要么成為平臺生態中的重要參與者或影響者。

平臺化的結果必然是資產的集中化。這種集中的根本動力在于用戶希望通過資產的整合和優化來提升效率。從平臺的角度來看，快速迭代和用戶增長是提升品牌競爭力的關鍵。這兩個因素相互作用，形成了一個增強的回路：強者愈強，弱者愈弱。這是未來社會經濟發展的必然趨勢。

隨著資產集中化的加劇和新平臺的不斷涌現，競爭將變得更加激烈。制造業已經進入了薄利時代，客戶的話語權越來越重，平臺追求規模效應的趨勢也日益明顯。

此外，軟件剝離的時代已經到來，提出了更高的要求。所以一定要做平臺，依靠平臺的規模和好的商業模式。什么是好的商業模式？主要有兩種：一種是“軟飯硬吃”，即軟件與硬件相結合的模式。匯川在這方面具有天然的優勢，因為匯川既有強大的硬件研發能力，又有出色的軟件開發團隊。可以為客戶提供一體化的解決方案，滿足他們的多樣化需求。另一種是“養奶牛”的模式，而不是“殺野兔”的模式。通過為客戶創造更多的價值來贏得市場的認可，而不是通過短期的利益最大化來損害客戶的利益。

從客戶管理2.0的角度來講，生態管理將成為匯川未來工作的重點之一。無生態、不商業，成為趨勢。主動運營到正向架構，是生態管理的進階之路。用路標架構思維管理生態路標形散而神不散，是客戶運營2.0的特征模型。

在新的產品管理理念下，匯川將為客戶提供多樣化的平臺服務。因為只有成為平臺型企業，我們才能在生態體系中扮演鏈主或重要影響者的角色。匯川專注于打造中小生態，服務于千行百業，同時融入更大的生態體系中。軟件定義工業，盡管目前軟件盈利尚顯不足，但三大軟件平臺的融合將是匯川未來最核心的競爭力。結合全棧式的產品線，特別是無線產品的加入，匯川將構建起工業總線生態。

對于匯川這樣業務復雜的企業而言，要實現高效運營，數字化變革勢在必行。衡量其成效的關鍵標準在于OTC，而支持OTC高效運作的核心正是XBOM。模塊化的時代已經到來，XBOM的關鍵是模塊的定義及數字化。沒有模塊化，就無法實現產品的數字化；沒有產品的數字化，就沒有XBOM的存在；沒有高效的OTC，就無法實現企業的高效運營。

對于匯川這樣業務場景復雜的公司而言，要實現高效運營，必須進行數字化變革。今天談論的數字化，99%都是偽數字化或高級信息化，因為它們沒有遵循4A（4A 架構，即業務架構（BA）、數據架構（IA）、應用架構（AA）以及技術架構（TA））架構來構建。匯川的目標是打造一個重要的數字化管理平臺，不僅服務于客戶，更惠及千行百業。

在內部運營和產品運營2.0的過程中，遵循三個效益原則：結構效益、運營效益和事件效益。匯川提出了721原則：70%的工作在一環解決，20%的工作在二環解決，10%的工作在三環解決。這是高效運營目標。匯川的流程架構、組織架構和決策規則都圍繞這一目標進行構建。分權、授權以及安全機制都需相應調整。

匯川推出了“555”星辰計劃，計劃用五年時間，通過五個架構來解決行業內的五個痛點，和生態伙伴一起共赴星辰大海。

首先是數字化轉型難。匯川在數字化轉型中積累了豐富的實踐經驗，對于制造業而言，具備高度的通用性和廣泛的適用性。匯川構建了一套基于業務需求的數字化架構，這一架構覆蓋產銷研的核心環節，深入到財經管理、質量控制以及人力資源管理等方面。在實施過程中，采取總體布局、分步實施的策略，引導客戶從基礎做起，逐步構建完整的工廠數字化體系。目標是讓數字化更容易分步實施，確保客戶用得起、用得好、部署快、易升級。

其次是C2M落地難。傳統的網絡架構往往適用于標準化、大批量的生產模式，系統中堆砌大量的數據采集和處理模塊，導致工廠的IT與OT深度交織，成本高昂且管理復雜。匯川提供C2MM創新工廠網絡架構，將極大地提升柔性制造的便捷性。此外，無線技術的加入，如無線移動設備、無線傳感器等，將在這一架構中發揮關鍵作用。

再者是節能達標難。高能耗產業將面臨巨大的成本壓力。傳統方式是按照全部產能規劃三網。匯川的InoCube-FEMS（零碳智慧能源管理平臺），是按照實際產能和工藝來調節“三網一線”。此外，要讓節能真正達標，還需要單軸傳動系統的架構創新，讓每度電、每立方毫米的空間都發揮極致效益。自2013年起，匯川成立了電機實驗室，經過十年的努力，研發出了AMC技術，將在今年推向市場。在執行機構方面，匯川和生態伙伴一起進行了大量的創新。在未來5年的時間里，匯川將提供精準控制、可預測性維護的智能化產品。而且，這種可預測性維護是針對整個傳動軸的，而不僅僅是驅動器本身。

此外，還有高精密工業母機架構難。匯川通過收購進入CNC領域，并開始打造NGC高精密智能化數控架構，包含硬件、軟件、平臺技術，還有應用技術和工藝技術，底層是數理化、數據化的技術。目前，匯川的高功率激光方案、中小功率激光方案都在有序地推出，并在不同的應用場景中進行驗證。

最后，數字工廠仿真難。匯川耗時5年打造了數字樣機平臺，包括數字仿真、布置設計、安裝調試、現場運營等一整套集成方案。在這個平臺中，有一個非常重要的功能就是iFS。它主要基于各種各樣的模型和工藝要求，進行產線和工廠的仿真設計。在企業投產和樣機開發過程中，將大大節省時間，提高效率。新平臺基于新的C2MM網絡架構構建，符合未來多品種、小批量甚至大批量的柔性制造需求。

從少年走向青年，對于個人而言是一場充滿挑戰與成長的旅程；而對于以匯川為代表的本土企業而言，同樣是一場道阻且長、卻充滿希望的征程。

從團隊建設的“自逼”文化到業務模式的升級，再到產業生態的拓展，匯川在今年的新年演講中為我們展示了一條清晰而堅定的平臺戰略規劃之路。這不僅是企業戰略上的成熟，更是其從“少年”走向“青年”的重要標志。

從“二元”模式的演進中，我們看到了匯川技術對于制造業本質的深刻理解，以及對于產品運營與客戶運營并重的戰略選擇。在產品模式升維方面，匯川明確提出了成為平臺型企業或平臺生態中的重要參與者或影響者的戰略選擇。這種平臺化的戰略選擇，不僅有助于匯川技術實現規模效應和品牌競爭力的提升，更為其在未來的市場競爭中贏得了更多的主動權。

回顧匯川的發展軌跡，從過往相對封閉的自我發展模式向開放兼容轉變，從有規模但方向模糊走向規模與方向兼具，匯川依托現有的產業生態基礎，正孕育著嶄新的生態體系。但平臺戰略到底是引領匯川邁向星辰大海，還是成為充滿變數的天坑？其成效究竟如何，尚需時間的檢驗與市場的長期洗禮。