近日，羅蘭貝格《預見2025：中國行業趨勢報告》（以下簡稱“報告”）正式發布。該報告基于羅蘭貝格專家團隊對各行業的長期觀察與深入研究，為汽車、化工與材料、政府與公共、消費品與零售、能源與公用事業、工業產品與服務、醫藥與健康服務、高科技與互聯網等關鍵領域提供了趨勢解析與前沿洞察。
羅蘭貝格全球管委會聯席總裁戴璞(Denis Depoux)指出：“中國經濟與社會正在經歷一場長期且深刻的轉型。為構建長期競爭力、實現穩健可持續的發展，中國必須從過去依賴勞動力和大規模投資的傳統增長模式，轉向由創新和技術驅動的新型增長模式。這一全面而深刻的轉型將進一步增強中國經濟的韌性，使中國可以更加從容不迫地應對經濟社會發展的風險挑戰與國際形勢的風云變幻。”
回望2024的中國汽車產業，變革浪潮中的在華主機廠迎來了極度白熱化的本地競爭。價格戰層出不窮、新車型眼花繚亂、新技術飛速迭代、新人群多樣臉譜，這為汽車行業管理者帶來了決策效率和盈利壓力等方面的挑戰。然而，不可否認，風起潮涌的本土市場環境也孕育了諸多里程碑式的突破：新能源車月度滲透率首超5成、自主市場市占率超6成、汽車出口鞏固世界第一，這三個數據的新高均標志著本土汽車產業的升級突破。
回顧2024年的全球汽車格局，國際秩序變化中的激蕩寰宇給中國車企的全球化進程也帶來了不小挑戰。多極化格局之變導致了前所未有的不確定性、貿易保護抬頭帶來了遠超預期的準入難度、技術路線的區域分化也形成了一定的市場接受度差異。然而，盡管如此，在本土競爭中摸爬滾打過的中國車企和零部件企業仍憑借著更具質價比和領先性的產品及品牌體驗加速融入全球產業鏈。
展望2025年，這將是更為不凡的一年。國內市場大浪淘沙、全球局勢云詭波譎。盡管長期來看，汽車產業的變革是“馬拉松”式的，但如何應對2025年的短期不確定性是每一個汽車行業領導者亟待思考的問題。羅蘭貝格全球高級合伙人亞洲區汽車業務負責人鄭赟作了《汽車淘汰賽提速，如何生存、何以致勝?》主題演講，總結了2025年的六大關鍵行業主線。
趨勢一：價值體系的重新定義
2024年，中國乘用車市場的激烈價格戰使車企利潤率的重大挑戰愈加凸顯。1-9月份車企整體利潤率僅為4.6%，其中9月更是降至3.4%。白熱化的競爭加劇了傳統車企的生存壓力，也引發了車企對價格戰背后的反思。在新能源汽車和智能化快速發展的背景下，為了更好響應市場終端的快速變化，車企的營銷和價格策略不斷調整。究其根因，中國市場新一代消費者的多元需求、多變行為、多樣品牌期待與更具差異化的價值主張等，是構成終端市場變化的關鍵。如何更好地理解市場、響應市場，是否能夠滿足中國新消費者的價值主張變化是重獲價值的關鍵。
面對這一新的消費需求，單純的價格戰難以持續，反而有可能削弱品牌價值，造成長期的利潤流失。因此，對于車企而言，本地化產品定義、差異化品牌營銷、核心零部件的垂直整合及技術創新等是重塑價值的關鍵抓手。
本地化產品定義：汽車行業的“新四化”正加速從以產品為中心的傳統設計方式向以用戶為核心轉型。傳統的“堆積數據”與“配置比拼”已不足以打造差異化競爭力。車企需要深度理解用戶的實際用車場景，圍繞不同場景的需求，通過整車設計優化與多配置的靈活聯動，為用戶創造獨特且難以替代的用車體驗。
差異化品牌營銷：品牌營銷的核心目標遠不止于“高端化”。更重要的是傳遞產品之外的價值，包括審美價值、體驗價值、社交價值和文化價值等。通過這些多元維度，品牌能夠為用戶提供更豐富的體驗，塑造品牌在用戶心中的獨特形象，強化品牌的情緒價值，使用戶對品牌產生更深的情感共鳴，從而提高品牌忠誠度和為該品牌支付溢價的意愿。
核心零部件的垂直整合及創新：垂直整合不等于“全面自制”。在當前快速迭代、高投入的環境下，盲目自制會導致資源分散、回報降低甚至質量問題等。因此，車企需從零部件的供應稀缺性、對整車競爭力的影響以及成本效益等角度慎重評估自制策略，集中資源于關鍵技術，優化資源分配并提升開發效率。
除了整車制造和銷售外，車輛全生命周期價值管理應成為車企和零售服務商尋求價值增長的重點方向，以更好地在車輛的全生命周期構建價值挖掘的觸點和新商業模式。圍繞電池服務、二手車流轉、金融方案、后市場場景的新價值模型設計亟待探索。
趨勢二：成本壓力的全鏈傳導
車企利潤下滑為其財務狀況帶來顯著挑戰，并直接影響在中國市場的整體資源投入。面對盈利壓力，車企不得不減少中長期的研發和基礎設施投資，短期預算也相應縮減，尤其是在市場推廣和新品投放上或削減支出。此外，為分擔成本和降低風險 ，車企對于合資合作的模式將更為開放，以借助本土企業的資源和網絡來保持市場競爭力。
這樣激烈的市場競爭不僅體現在整車廠層面，還直接傳導至生態圈不同類型的企業。我們可以看到，降本增效已成為汽車產業企業當前的通用主題。
受到車企采購降本的直接承壓，上游零部件企業也紛紛尋求更積極和全面的降本計劃，包括產品組合創新、采購管理數字化和供應鏈模式優化等。特別是外資零部件企業，應該更多關 注本地化設計，以滿足國內市場的需求，減少全球化平臺帶來的成本。與此同時，優化研發布局和提高研發效率也是降低運營成本的關鍵措施。經銷商集團受到車企營銷策略和商務政策優化的直接影響，在門店銷售效率下降、獲客成本增加的背景下，經銷商可以通過多種方 式尋求成本機會，包括優化庫存管理、建立數字化銷售渠道、簡化銷售流程、靈活安排用工、集中采購和減少非核心支出等。后市場服務企業在面臨電車油車切換和消費者養車行為變化中，短期經營壓力同樣增大。優化服務流程、引入數字化和自動化技術、提升員工技能、強化庫存備件管理等一些列數字化提效手段正成為提升成本競爭力的關鍵。
不難發現，為了更好地應對全價值鏈的成本壓力，車企、經銷商和后市場企業不應只關注單一環節，而應著眼全渠道通路進行升級，以尋求價值鏈盈利改善機會。在數字化和線上線下融合的背景下，意味著企業不再單純依賴傳統的銷售模式，而要更加注重營銷效果和投資回報率。對于車企和經銷商來說，提升客戶體驗、優化銷售流程、加強數據分析和精準營銷等將成為關鍵。后市場企業也需要建立更靈活的渠道體系，通過提供個性化服務、延伸產品生命周期管理等手段，提升客戶黏性和復購率。此外，零部件企業須采取更加靈活的Go-To-Market（GTM）模式并加強部件流通鏈路的利潤透明度管理，確保各層級渠道的利潤分配清晰，從而優化整體利潤結構。
趨勢三：組織機制的求新求變
競爭態勢加劇和成本經營壓力要求汽車行業企業具備更精準的消費洞察和更快速的市場響應，企業的組織體系能力求變求新，以構建新階段下的經營能力。
以組織目標的優化調整為牽引：組織體系化能力的構建既需要長期主義的培育，但同時面臨“十五五”戰略即將開啟的短期見效壓力，對這一矛盾體的平衡把握將是中國汽車行業各參與者均將面對的挑戰，而該矛盾也將體現在企業發展的組織目標與考核指標的設定上。在發展新質生產力的原則指引下，企業組織需盡快調整管理思維，從規模導向向盈利導向轉變，引導組織向高質量發展，提升盈利性和競爭力。
自主品牌體制機制改革加速：多家汽車集團已在2024年拉開組織轉型變革的序幕。進入2025年，預計傳統車企的改革將聚焦兩大方向：其一是管理模式轉變，隨著自主品牌貢獻度提升，集團需將過往的戰略管控向經營管控轉變，強化研產銷一體化運營，推進全要素向一線實務集中，提級自主品牌管理，提升組織效率；其二是深化戰略整合，強化戰略協同，推進集團內資源深度整合與高效融合，明晰各品牌定位以減少利益沖突、提高資源利用率，發揮集團體系化優勢。面對自主品牌發展的加速度，零部件企業也需與下游主機廠客戶探索協作模 式，縮短部件導入周期。構建跨部門、更敏捷協作、可復用的研發與交付中臺架構，將是零部件企業在2025年提升對大客戶需求高效響應的發力點之一。?? ?
合資企業自我轉型持續追趕：2024年，眾多合資品牌以“換將”為突破打響了份額保衛戰，任命了一批更富創新能力、更熟悉中國市場的領導者。此外，以大眾為代表的轉型者正設立更具在華研發自主權的實體，將車型開發從德國總部轉移至中國，確保在中國直接決策并加速本土產品的研發與智造。在“在中國、為中國”的趨勢下，更多傳統合資車企或可借助外部力量助推內部組織能力的自我轉型變革。通過嘗試技術合資等創新商業模式為起點，找到對組織內部冗長的決策流程、低效的采購體系和遲緩的車型迭代實施改革的抓手與決心。同樣，國際零部件企業也需積極跟進，進一步敏捷反饋市場需求、加速能力補齊、健全本地合規體系等。預計2025年零部件領域中外合資合作探索將呈現更多新進展。
趨勢四：數字變革的深水探索
在消費需求多樣化、國家政策等推動下，數字化轉型仍是汽車營銷領域的年度主題詞，是品牌方獲取核心競爭力的必要途徑。隨著國家對于打造消費新場景的鼓勵，利用新技術和數字化賦能提升消費體驗成為核心方向，如利用人工智能大模型、虛擬現實全景和數字人等技術拓展電商直播場景。
在此背景下，我們看到車企在傳統流量型打法的基礎上，也更加強調用戶運營驅動的新模 式，積極利用先進數字化工具和觸點賦能用戶轉化和長期經營，主要包括以下趨勢：
技術驅動凸顯：積極利用“萬事皆可問AI”的影響力，車企正在嘗試通過生成式AI，提升品牌個性化水平，改善客戶互動體驗，并在營銷中實現更高的效率。例如，在投放端，通過上傳車型介紹和推廣物料至AI系統，自動生成個性化的云端物料庫；在洞察層面，以CDP平臺為底座，利用AI技術分析客戶行為數據，制定個性化營銷策略；在客服領域，利用AIGC賦能的智能外呼機器人，與客戶建立智能化的溝通平臺，提升顧客響應效率等。
流量經營持續：加大公私域聯動的建設投入。車企越來越重視公域流量與私域流量的有效結合，通過精準的數據挖掘和場景化營銷提升潛在客戶的轉化效率，積極打造車企自身的私域流量池，支持用戶的中長期維系。
關鍵意見車主（KOC）重要性凸顯：強化社交媒體和社群運營，構建整車廠主導的C2C傳播鏈路。隨著消費者對新媒體的偏好增加，車企普遍發力社群運營，以滿足圈層化消費者需求。線上車主 App的社群資訊質量和分發效果不斷提升，逐漸瓜分大眾化門戶資訊App的流量和用戶時長，車企積極利用線上KOC，挖掘品牌塑造、帶貨成交以及私域引流等多重商業價值。
零售端持續智慧化：加強技術覆蓋度和應用深度。在零售端，不少品牌堅持數字化手段的投入，以幫助提升經銷商門店運營的精細化和一體化。其中包括智慧工牌、車牌智能識別、客流統計分析等，通過數據賦能店內精細化管理和上游品牌供應鏈協同，實現品牌一體化賦能智慧化。
在營銷端持續深耕數字化的基礎上，產銷一體的前端數字化體系建設同樣在提速。車企正通過數字化手段使全業務環節盡量實現數據化、智能化，以增加決策效率和管理透明度。
趨勢五：全球布局的躊躇前行
2020年至今，中國汽車海外年銷量從不足100萬輛迅速增長至約600萬輛，躍升為世界第一汽車出口國。隨著海外“低垂的果實”市場基本覆蓋、增速回落、競爭加劇等，制勝國際化競爭的新階段，出海的車企和零部件企業需從出口思維轉向國際化經營思維，從低門檻市場覆蓋轉向高價值市場突破，在全球政經格局深刻變化的同時，抓住區域窗口期。
預計在2030年中國車企的海外銷量中，約50%將來自本地化制造。如何構建國際化總部、屬地化運營體系，如何打造本地化的全價值鏈能力，將是中國車企國際化新階段的重要課題。
國際化管理能力全面提升：首先，在思維上應轉變中國總部定位，改為全球總部定位。其次，總部職能應逐漸具備全球管理和服務能力，充分賦能海外發展。同時，總部與海外需明確職能界面，海外需優先構建面向本地終端用戶的產品、品牌、服務等職能，并逐步完善屬地人才管理機制。
本地化全價值鏈能力鍛造：在海外產品端，車企需立足全球規劃和定義車型，強化本地市場洞察與產品適配，打造全球爆款產品。在制造端，充分借助外部伙伴資源，探索多模式的本地化方案。同時，構建標準化管理、成本管控和全球產能協同體系，強化本地制造單元盈利能力。在銷服端，持續加強終端管控能力并針對本地偏好匹配品牌價值體系和傳播方案，在全球范圍內探索整合營銷。
隨著中國企業在低門檻市場的市占率高企，全球銷量腹地市場成為下一步體系能力提升、銷量突破的重點。
高價值品牌高地和體系能力建設并舉，打造樣板市場：挑選全球品牌塑造和全價值鏈能力搭建的樣板市場，重點突破。高地市場的突破亟需大客戶等樣板客戶的快速擊破，以及匹配樣板市場用戶的創新型打法的突圍，以塑造一個“新勢力、新實力”的本地形象。
零部件企業以長期附加價值與合規合作，進軍高利區域：具備技術和成本競爭力的領先國產零部件企業已向歐美、日本等汽車高壁壘市場拓展。面對當地嚴苛監管和成熟國際車企的標準，零部件企業需重點思考如何健全數據合規體系和整體能力。此外，對當地車企需求更敏捷的響應、更匹配的本地化服務，亦或通過資本紐帶形成深度融合，將是零部件企業在深化出海中需持續強化的重點。
與此同時，在日益復雜的國際局勢下，風險防控應對刻不容緩。出海企業需構建針對全球風險的實施 監控指標體系和防范機制，確保風險快速發現、及時響應、有效應對。
趨勢六：前瞻技術的落地開花
汽車行業的發展離不開前瞻科技的驅動，而2025年恰逢眾多技術革新實現加速突破。得益于基礎科學的進展、政策積極引導和場景化應用發展，我們認為2025年將呈現三大技術趨勢。
核心技術提速上車：AI在整車與產業鏈條上將加速端到端的應用，進一步賦能高級別自動駕駛，實現 Transformer+BEV的全面應用到感知-規劃-決策的端到端AI應用;AI在研發端的應用場景也將持續擴大，并顯著提高研發效率；大模型同樣將影響智能座艙的多模態融合應用。在電化學領域，下一代電池技術持續發展，高鎳、高硅、固態電池等核心技術持續成熟。我們已經觀察到眾多車企、新勢力甚至消費電子領域玩家等的前瞻布局。在科技與頭部玩家的推動下，搭載固態電池的新能源汽車產品預計在未來2-3年內將迎來入市熱潮。其他技術也不乏亮點，隨著高電壓平臺、碳化硅控制器、低損耗硅鋼片、多合一深度耦合等技術的進步，超過20000rpm的高效率、高密度電驅動總成將在乘用車上實現量產;全域800V架構將逐步普及，成為中高級別量產車的標配;主動懸架線控技術有望打破被動懸架調校的局限，與自動駕駛系統聯動，自主調節懸架參數，適應更多復雜用車場景。
智慧交通場景探索：在智慧城市和智慧出行領域，eVTOL技術呈現多樣化發展，市場場景廣泛，包括短途載客、貨物運輸和旅游觀光等。其中，飛行汽車作為低空經濟的重要組成部分，將在2025年加速商業化進程。電池技術、人工智能和輕量化材料的發展為飛行汽車提供了技術保障。此外，政策支持也在加強，如工業和信息化部等部門出臺的通用航空裝備創新應用鼓勵政策，推動飛行汽車技術研發和商業化。
科技創新跨界融合：汽車出行生態不斷擴容，并進一步與人工智能、交運物流、消費電子、健康醫療等產業融合。我們已經看到互聯網玩家在后市場、數字化甚至電池回收領域的布局，智能座艙與大健康在功能和生態層面的融合，消費電子和科技玩家在AI、人形機器人領域的布局，以及光儲充技術、隔墻售電在物流園區的應用與試點等。2025年，伴隨產業融合加速，邊界將進一步模糊。而對產業參與者而言，版圖擴張的“誘惑”與戰略轉型的“風險”并存，企業更需要具備戰略定力，找準角色定位，優化商業模式，為下個五年的技術布局做好準備。
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