芝能汽車出品
在全球汽車產業面臨多重挑戰的背景下，保時捷啟動了第二輪結構調整方案，計劃通過進一步裁員與成本壓縮，緩解來自中國市場需求萎縮、美國高額關稅以及電動化轉型的綜合壓力。即便是以高盈利能力著稱的豪華車制造商，也必須重構運營模型，以應對愈發劇烈的市場波動與結構性變革。
“雄心未減，現實已變”，是當前保時捷面對的寫照。
Part 1
銷量疲軟與盈利能力下降：
從中國到美國的現實沖擊
2025 年上半年，保時捷全球銷量為 14.64 萬臺，較 2024 年同期的 15.59 萬臺下降 6%。
◎ 領跑銷量的是Macan系列，含燃油與純電版本，全球售出超過4.5萬輛。
◎ 緊隨其后的是911，銷量超過2.5萬輛，純電Macan的表現尤其搶眼。
保時捷方面表示，這款車顯著提升了品牌電氣化車型的占比。
從主要市場來看
◎ 中國市場的下滑最為顯著，銷量由 2.96 萬臺降至 2.13 萬臺，同比下降 28%；
◎ 德國本土市場也不容樂觀，同比下降 23%，銷量為 1.60 萬臺。
◎ 北美市場展現出較強的韌性與增長潛力，銷量從 3.96 萬臺增長至 4.36 萬臺，同比增長 10%；
◎ 海外及新興市場亦實現同比 10% 的增長，銷量達到 3.02 萬臺，成為全球整體下行中的支撐力量。
◎ 歐洲（不含德國）市場表現相對穩定，同比小幅下降 8%，銷量為 3.54 萬臺。
保時捷此次提出第二輪結構改革計劃的直接誘因，是其在核心市場遭遇到前所未有的挑戰。
◎ 從2025年上半年的業績看，中國市場的銷量出現了斷崖式下滑。
這個曾長期作為保時捷增長引擎的市場，如今卻因本土電動車品牌崛起、消費偏好轉變以及政策支持重心下沉到中低價位車型，使得保時捷的豪華電動車型在價格與品牌認知上的優勢不再如以往般顯著。
以往保時捷能夠依賴“金字塔頂端”市場的穩定需求和品牌溢價獲取可觀利潤，但當前中國高端用戶對電動車型的要求已轉向智能化和本地生態適配，這使得傳統以“駕駛體驗”和“品牌文化”為核心賣點的德系車企面臨“水土不服”的局面。
中國市場高端電動車銷量持續分化，在中國銷量確實壓力非常大。
◎ 美國市場的挑戰則更為直接且制度性。自2025年4月起，美國對歐系汽車征收27.5%的高額關稅，而保時捷作為100%依賴進口供貨的品牌，在美國本地沒有任何制造基地，導致其利潤空間迅速壓縮。
美元疲軟更是加重了這一趨勢，保時捷在美國市場的銷售雖然尚未出現斷崖，但盈利能力已大幅縮水。這種雙線下行的市場壓力，直接反映在財務報表上。
保時捷預計2025全年營業利潤率將在6.5%至8.5%之間，而其長期戰略目標是15%至17%，資本市場更曾預期其可實現20%的盈利率。這種明顯的落差迫使管理層不得不重新評估目前的組織結構和成本體系。
在這一背景下，2025年第二輪結構調整不可避免。與年初宣布的1,900個崗位削減和2,000名臨時工合同不再續簽相比，新一輪調整的規模預計將更大，仍承諾在2029年前不進行“運營原因導致的強制裁員”，但通過自然退休、補償金離職、崗位結構重構等方式釋放的人力資源，可能接近5,000個崗位。
全球化策略在保時捷當前的利潤模型中已成為一把雙刃劍。它帶來廣泛市場的同時，也暴露出高度依賴特定地區的脆弱性。
中國市場的需求結構變化與美國政策環境的驟然惡化，直接影響到了保時捷最核心的財務指標。在無法通過銷量增長逆轉趨勢的前提下，組織結構優化與成本壓降成為短期內唯一能執行的路徑。
Part 2
成本結構與電動化轉型：
傳統優勢正在重構
結構性變革的不僅是市場，保時捷賴以生存的產品架構也在發生本質轉變，電氣化車型占比達36%。其中23.5%是純電車型，12.6%是插電混動。在Taycan、Macan EV等電動產品全面上市后，電動化產品線已從邊緣化嘗試進入主力陣營。
從成本結構看，電動平臺并未帶來預期中的利潤提升，反而由于研發成本高、零部件本地化水平低、供應鏈尚不穩定，使得整體制造成本居高不下。
以驅動系統為例，盡管模塊化和平臺化的推廣使部分研發投入可以在多平臺之間共享，但用于支持傳統內燃機與電驅雙平臺的“柔性生產線”改造仍需高額資本支出，電池技術在不同地區供應鏈依賴程度不一，尚未實現對成本和交期的有效控制，使得電動車的毛利率遠低于燃油車。
奧博穆在員工信中也明確指出，目前的商業模式“在幾十年內行之有效，但現在已難以為繼”。
這實際上是在承認，過往通過高端產品+品牌溢價+稀缺供給構建的利潤模型，正在電動化、智能化驅動下失去支撐。
為此，保時捷除了人力成本壓降之外，也在推動新的效率提升路徑。部分核心措施可能包括：
◎ 車型精簡與配置削弱：保留高利潤車型，適度簡化選裝配置以減少個性化生產帶來的制造成本提升。
◎ 軟件定義汽車能力投入：提升車輛OTA能力和智能化系統本地化適配能力，以匹配新興用戶偏好。
這些改革的最大問題，在于其實施路徑幾乎都需要中長期資本投入，且見效周期長，而當前利潤承壓與股價下滑要求短期財務指標快速改善，形成時間錯配。
更復雜的是，大眾集團內部也在推進大規模裁員與業務收縮，保時捷雖為其旗下利潤支柱，但難免被整體戰略掣肘。
保時捷正處于從“燃油車時代最成功的盈利模型”向“電動時代高效運營體系”轉型的關口。成本結構轉變不僅是內部重組，更是產品和供應鏈體系的再定義。
在全球關稅壁壘上升、本地化需求增強的趨勢下，依賴出口的豪華品牌必須重建生產邏輯，否則將持續被利潤下滑所困擾。
小結
在電動化轉型的賽道上，保時捷不再擁有絕對優勢。品牌力雖強，但不能逆轉技術路線劇變和市場地緣格局的根本改變。
中國市場的本土品牌迅速崛起、美國政策的波動加劇了全球運營的不確定性，而豪華品牌對產地、產品差異化和成本控制的要求又更為復雜。
轉型的代價從未低廉。在舊模式崩解與新模式未穩的當口，如何在保護品牌資產的同時實現組織進化，考驗的不僅是管理層的遠見，也考驗其執行力與對未來產業趨勢的真正理解。
