導語：以費用換規模、以通道換保費的業務邏輯空間，已大幅壓縮。
“報行合一”深化落地的第一個年度增長之下，交銀人壽仍處在多重壓力交匯的位置。
交通銀行（601328.SH）2025年年報顯示，其旗下交銀人壽去年實現凈利潤13.89億元，同比增長35.82%。另據交銀人壽披露的2025年第四季度償付能力，其保險業務收入211.42億元，總資產達到1745.59億元。
2025年前三季度，公司凈利潤一路上行至三季度單季達到高點，但進入四季度后轉虧1.86億元，同期綜合投資收益率僅0.64%，明顯低于全年平均水平2.57%。
投資端波動對報表的傳導依然明顯。交銀人壽盈利改善，尚在堆聚足夠厚實的經營底盤過程中。
而舊產品持續在負債端施壓。2025年交銀人壽保費收入回暖至211.42億元，但全年累計退保金居前三的產品，合計退保超過19.33億元。
其中，交銀人壽智贏年年養老年金保險（萬能型）單款產品退保率高達35.78%，退保規模13.91億元；另一款交銀財富穩贏兩全保險（萬能型）年度綜合退保率甚至達到100%。
圖源：交銀人壽2025年第四季度償付能力報告摘要
與此同時，分紅賬戶和萬能賬戶凈現金流已連續四個季度為負，四季度合計凈流出超過32億元。新單增長與舊單流失并存，甚至舊負債壓力也在反向侵蝕利潤和現金流。
圖源：交銀人壽2025年第四季度償付能力報告摘要
這類壓力在銀行系壽險十分典型。過去幾年，銀保渠道偏好簡單、易講、收益預期清晰的產品。萬能險、兩全險、年金險在一段時期內確實支撐了規模擴張。
但在利率持續下行、客戶收益感知下降、監管持續壓降剛兌預期的背景下，這些產品開始從增長工具變成存量包袱。
客戶不再滿足于當年的銷售邏輯，資產端也必須拿出更高效率去填補負債端的缺口。當資產端收益本身也在走弱時，險企承受的就是雙向擠壓。
以前依靠渠道賣出去的產品，今天正在以現金流和利潤波動的方式把壓力還回來，這是交銀人壽這樣的銀行系壽險，在舊產品周期尾段面對的現實。
尤其是，交銀人壽的增長方式高度依賴銀保渠道。2024年銀保渠道為交銀人壽保費貢獻度高達94.7%，但也是其脆弱性所在。
當渠道費用被壓縮、產品收益下行時，過于依賴單一渠道的代價便迅速顯現。
過去多年，銀行系壽險借助母行網點、客戶資源和財富管理場景，形成了其他險企難以復制的分發能力。但渠道高度集中不只是一個結構特征，它還會反過來塑造產品偏好、費用安排和組織慣性。
依賴渠道過深，產品更容易圍繞銀行客戶短期偏好去設計，業務競爭更容易通過費用激勵來維持，組織能力也容易停留在做大保費，而不是做深客戶關系。
在行業頭部壽險公司已經重新梳理代理人體系、強化服務黏性和財富管理能力的當下，交銀人壽依舊深耕銀保主航道。
這種模式在規模沖刺期有效，在監管收緊、費用透明化和產品收益下行階段，就會成為最先被重估的一部分。
2023年7月，交銀人壽山西省分公司因編制虛假資料、欺騙投保人等行為被監管處罰。其中一個細節尤其典型：銀保專管員收到薪酬獎勵后，通過轉賬或現金方式將其中4.6萬余元用于補貼團隊活動費用。
這一“薪酬回流”操作，表面上像是團隊管理中的臨時安排，本質上是公司將費用以薪酬名義發放給專管員，再通過個人賬戶“過橋”回流至渠道管理者手中，形成“小賬”資金池，是典型的費用體外循環。
另一個細節是在“真承私享會”產品說明會上，銷售人員片面對比保險與存款、信托等產品，使用“收益是確定的”“相當于活期存款，給你算定期利息”等表述，最終促成客戶年交60萬元投保終身壽險。
在銀行系壽險的渠道語境里，這很像常見的費用驅動、規模導向和客戶預期管理失衡后的慣性動作。
今年3月下發《關于進一步加強銀行代理渠道費用管理有關事項的通知》，明確要求銀保專員薪酬原則上以銀行轉賬方式支付，且須確保專員知悉薪酬無指定用途、可自行支配，嚴禁要求或暗示專員將薪酬用于業務推動活動；同時將責任明確壓實至總經理、總精算師、財務負責人、分管高管及各級機構負責人，并要求董事會每年至少一次專題聽取“報行合一”情況報告。
對于高度依賴銀保渠道的銀行系險企而言，過去靠渠道粗放擴張積累的合規欠賬，終將在“報行合一”深化落地的今天逐一償還。
監管邏輯已經很清楚，銀保業務的費用問題不只是單一銷售問題，而是被直接上收到了治理層面。
過去，費用可以繞道、激勵可以變形、責任可以層層下沉，今后這些空間會被明顯壓縮，尤其是銀保業務過去那套“以費用換規模、以通道換保費”的運作邏輯。
渠道高度集中，意味著轉型難度更大；監管精準落點，會讓原有增長方式更難繼續。
對交銀人壽這樣的銀行系壽險而言，該文件直接指向其經營核心的規則重塑。在銀保費用透明化之后保持業務增長，舊負債退保壓力抬升時穩定現金流，讓投資收益不再決定利潤曲線，并且把合規要求嵌入經營流程，決不能只是停留在罰單之后的被動整改。
交銀人壽新任董事長李亞的當務之急，正是將此類灰色操作徹底清除出經營流程，真正讓合規成為公司治理的底線而非裝飾。
李亞長期在交通銀行體系任職，從南寧分行基層會計起步，歷經信貸、支行、省分行及總行零售信貸、普惠金融等多崗位歷練，積累了深厚的渠道管理與風控經驗。李亞于2026年1月正式出任交銀人壽董事長。
母行對交銀人壽的下一階段，寄予了更強的治理預期。新班子在“報行合一”深化落地的背景下，從治理源頭壓實責任，真正解決費用合規、渠道依賴與退保壓力等深層次問題。
對李亞和新管理層而言，考驗在于交銀人壽能否把這家公司的增長邏輯，從渠道驅動改寫成價值驅動，從過去依賴母行渠道和產品銷售的粗線條增長，走向一個更強調負債質量、費用紀律、治理能力和長期價值的新階段。
