一年上新367款、搞跨界聯(lián)名、簽約流量明星，幫康師傅刷足了存在感，卻無法回答最根本的命題：面對新一代消費(fèi)者，憑什么被選擇？
作者|張先森
編輯|楊 銘
2026年初夏，#康師傅冰紅茶賣不動了#登上熱搜。
網(wǎng)友對此的反應(yīng)頗為兩極，一邊是夾雜著對冰紅茶的懷舊唏噓，但更多聲音指向更現(xiàn)實(shí)的棄選理由：有人直言“23年底漲價(jià)時(shí)就丟了很多顧客”；更多人則表示“小時(shí)候喝還好，現(xiàn)在喝感覺太甜了”。
貨架上的變化更為直觀。有媒體報(bào)道稱，康師傅冰紅茶已被多地超市從冰柜C位移至最底層，黃金位置讓給了東方樹葉、元?dú)馍值葻o糖茶飲。
財(cái)報(bào)也印證了渠道端的變化。2025年，康師傅控股營收首次出現(xiàn)十年來的下滑，飲品業(yè)務(wù)更是五年來首度負(fù)增長。盡管通過提價(jià)和出售資產(chǎn)等手段保住了利潤的臉面，但“增利不增收”的結(jié)構(gòu)性矛盾已然突出。更值得警惕的是，農(nóng)夫山泉在即飲茶市場份額上完成了對康師傅的歷史性超越。這意味著，康師傅已不再是中國的“飲料一哥”。
一個(gè)曾經(jīng)靠一瓶冰紅茶橫掃大江南北、用百萬終端織就下沉市場王座的國民品牌，為何在短短數(shù)年間陷入“賣不動”的窘境？年輕人為什么不愛康師傅了？
營收的面子，利潤的里子
2025年底，康師傅完成了一場備受矚目的權(quán)力交接。創(chuàng)始人魏應(yīng)州三子魏宏丞接替陳應(yīng)讓出任CEO，標(biāo)志著這家快消巨頭正式進(jìn)入“魏氏二代”全面掌舵的時(shí)代。伴隨新帥上任的，是一句頗具煽動性的口號：“Back to Day 1”，回歸創(chuàng)業(yè)第一天的高效敏捷與狼性拼搏。
宣言充滿雄心，但新掌門接過的，是一張成色不足的成績單。康師傅2025年的財(cái)報(bào)呈現(xiàn)出一個(gè)悖論：營收在下滑，利潤卻在增長。全年毛利率達(dá)到34.8%，創(chuàng)下近年新高，方便面和飲品兩大業(yè)務(wù)的凈利潤均實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長。
市場把這一矛盾的源頭，指向一個(gè)關(guān)鍵詞：漲價(jià)。2024年至2025年間，康師傅對旗下多款核心產(chǎn)品進(jìn)行了密集提價(jià)：1L裝冰紅茶從4元漲至5元，袋裝方便面從2.8元調(diào)整至3元。漲價(jià)的短期紅利確實(shí)顯著，原材料成本壓力的緩解疊加售價(jià)提升，直接推高了利潤空間。然而，這把雙刃劍的另一面是銷量的反噬。在2025年中期業(yè)績會上，管理層不得不承認(rèn)，1L裝飲品因提價(jià)出現(xiàn)了明顯衰退。
這種衰退在終端市場表現(xiàn)得最為直觀。超市老板們抱怨，1L裝冰紅茶的進(jìn)價(jià)漲了，終端卻不敢跟漲。賣4.5元已被顧客吐槽，標(biāo)價(jià)5元?jiǎng)t直接淪為貨架上的擺設(shè)。渠道的利潤空間被極限壓縮，經(jīng)銷商賣一箱虧一箱的窘境，正在瓦解康師傅過去賴以生存的渠道體系。
但漲價(jià)只是導(dǎo)火索，真正深刻的變化發(fā)生在消費(fèi)市場和渠道格局的底層。
過去二十年，康師傅的增長邏輯建立在“百萬終端+鄉(xiāng)鎮(zhèn)深度分銷”之上，靠的是向經(jīng)銷商壓貨、用規(guī)模換增長。這套打法在增量時(shí)代無往不利，但在存量博弈的今天，正在全面失靈。截至2025年底，康師傅經(jīng)銷商數(shù)量從2023年末的76875家銳減至57609家，兩年間消失了近兩萬家。當(dāng)渠道利潤薄如刀片、終端動銷慢如蝸牛，經(jīng)銷商的撤離便成為理性選擇。而康師傅引以為傲的下沉市場觸達(dá)能力，也隨之被一點(diǎn)點(diǎn)抽空。
與此同時(shí)，消費(fèi)市場正在經(jīng)歷一場無聲但劇烈的轉(zhuǎn)向。中國即飲茶市場在2023年迎來歷史性拐點(diǎn)，無糖茶占比首次超過含糖茶，71.4%的消費(fèi)者將“減糖、無糖”作為首選依據(jù)。當(dāng)消費(fèi)趨勢奔向無糖化、功能化、場景化，康師傅卻仍在大力度推漲價(jià)后的含糖冰紅茶和傳統(tǒng)袋面。舊地圖找不到新大陸，康師傅在戰(zhàn)略節(jié)奏上明顯慢了半拍。
飲品業(yè)務(wù)的下滑，催生了一場自救行動。2026年3月，康師傅在全國范圍內(nèi)重啟時(shí)隔17年的“再來一瓶”經(jīng)典促銷，覆蓋超6.5億瓶產(chǎn)品，意圖以回憶殺拉動銷量。然而活動上線后迅速翻車：社交平臺上大量消費(fèi)者吐槽中獎(jiǎng)容易兌獎(jiǎng)難、商家不配合、客服踢皮球。本應(yīng)是一波懷舊營銷，卻演變成大規(guī)模的信任反噬。
究其原因，在康師傅近年持續(xù)漲價(jià)、終端利潤已被極度壓縮的情況下，“兌一瓶虧一瓶”的門店自然選擇“能推就推、能拒就拒”。當(dāng)渠道伙伴從盟友變成陌路人，再經(jīng)典的營銷手段也注定失效。
2025年康師傅飲品業(yè)務(wù)收入同比下降2.9%，少賣了近15億元，自2017年以來該業(yè)務(wù)首度出現(xiàn)下滑。飲茶、包裝水、果汁三大核心品類收入下滑幅度均超過5%，只有碳酸飲料（主要為百事可樂代理業(yè)務(wù)）勉強(qiáng)維持增長。營收的“面子”已經(jīng)失守，利潤的“里子”成色不足，康師傅正在為過往的路徑依賴付出代價(jià)。
很努力，也很平庸
面對增長瓶頸，康師傅表現(xiàn)得異常“努力”。它選擇了一條最勤快也最顯性的突圍路徑：用數(shù)量換概率，用速度賭運(yùn)氣。
2025年，康師傅全年上新了367個(gè)SKU。平均每天一款的上新節(jié)奏，在快消行業(yè)實(shí)屬罕見。僅冰紅茶一個(gè)品類，就在一年內(nèi)密集推出海鹽西柚、鴨屎香檸檬茶、長島冰茶、雙倍薄荷等八款系列新品；進(jìn)入2026年，又相繼推出“冰紅茶ENERGY”能量果味茶飲料和低糖高纖系列。與此同時(shí)，康師傅還頻繁跨界上海時(shí)裝周、簽約流量明星代言、將“狼性文化”寫進(jìn)財(cái)報(bào)，管理層試圖證明自己依然懂年輕消費(fèi)者，依然引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮。
然而喧囂過后，數(shù)據(jù)給出了冰冷的答案：這些新品中的絕大多數(shù)，并沒有在市場中激起浪花。
在無糖茶這個(gè)當(dāng)下最具想象空間的賽道，康師傅的市場占有率不足5%，而農(nóng)夫山泉的東方樹葉早已成長為年銷超200億的現(xiàn)象級大單品。即便在康師傅賴以起家的方便面品類，高端定位的“特別特鮮泡面”、主打正餐體驗(yàn)的“合麵”系列以及主打異國風(fēng)味的“風(fēng)味環(huán)游”系列等，同樣未能打開局面。
可以說，康師傅的品類擴(kuò)張邏輯，本質(zhì)上是靠品牌和渠道的老本去“碰瓷”新賽道。這套打法在原有品類上尚可行，但放到全新品類中，品牌認(rèn)知的錯(cuò)位便暴露無遺。“茶的傳人”無糖茶系列就是典型，產(chǎn)品本身和競品大差不差，但消費(fèi)者對康師傅的認(rèn)知早已定型，便很難與“真無糖純茶”建立關(guān)聯(lián)。
以“冰紅茶ENERGY”為例，康師傅試圖在冰紅茶基底上添加牛磺酸，切入能量飲料賽道。但能量飲料解決的是“抗疲勞”的功能需求，冰紅茶滿足的是“解渴好喝”的享樂需求，二者消費(fèi)邏輯截然不同。消費(fèi)者難免困惑：“加了點(diǎn)牛磺酸的冰紅茶，就成了紅牛了？”功能用戶不信，休閑用戶不需要，兩頭不討好，產(chǎn)品注定卡在中間地帶，難以成為真正的大單品。
翻看康師傅近兩年的財(cái)報(bào)，一個(gè)微妙的變化藏在遣詞造句之間。2024年年報(bào)中“創(chuàng)新”一詞出現(xiàn)了57次，2025年則攀升至66次，“年輕”一詞也被反復(fù)提及。措辭密度逐年走高，與其在新品市場遇冷的現(xiàn)實(shí)形成鮮明反差。當(dāng)一家以渠道和規(guī)模見長的傳統(tǒng)巨頭，開始在紙面上極力強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”與“年輕”，這與其說是戰(zhàn)略自信的流露，不如說是在主營業(yè)務(wù)承壓之下，試圖向外界釋放轉(zhuǎn)型信號的急切表達(dá)。
應(yīng)該說，康師傅的推新節(jié)奏不可謂不勤快，但若這些新品既未能定義一個(gè)新品類，也未能培育出一個(gè)真正的大單品，那這種高密度的上新，究竟是在引領(lǐng)消費(fèi)趨勢，還是在用戰(zhàn)術(shù)動作的頻繁，來掩蓋戰(zhàn)略方向的猶豫？
一年上新367款、搞跨界聯(lián)名、簽約流量明星，這些動作幫康師傅在各條戰(zhàn)線上刷足了存在感，卻始終無法回答最根本的命題：面對新一代消費(fèi)者，你憑什么被選擇？
康師傅的十字路口
康師傅的困境并非孤例。營養(yǎng)快線從200億巔峰跌至不足20億，統(tǒng)一鮮橙多從半壁江山淪為疲軟品類，幾乎沒有哪一款軟飲能夠逃脫周期律。即便是全球飲料巨頭可口可樂，2025年也出現(xiàn)了全球單箱銷量十年來的首次零增長。
但康師傅作為行業(yè)龍頭，市場期待的從來不是墨守成規(guī)，而是引領(lǐng)風(fēng)潮。現(xiàn)實(shí)卻是，賺錢能力尚在，值錢潛力縮水。康師傅的市盈率長期徘徊在10倍左右，與農(nóng)夫山泉等競品存在明顯差距。資本市場向來如此，投資者愿意為看不見的可能性支付溢價(jià)，卻不愿為肉眼可見的天花板買單。
競爭格局上，康師傅正被四面合圍。農(nóng)夫山泉在即飲茶市場份額完成反超，整體營收首次超過康師傅飲料業(yè)務(wù)。統(tǒng)一2025年?duì)I收和凈利潤分別同比增長4.6%和10.9%，“海之言”“小茗同學(xué)”及無糖茶新品持續(xù)蠶食市場。元?dú)馍钟脷馀菟瓿闪耸袌鼋逃祹煾惦m然后知后覺地跟進(jìn)無糖冰紅茶，但品牌心智已被搶占。東鵬特飲在能量飲料賽道筑起高墻，康師傅的“勁飲”系列始終難以破壁。
康師傅的焦慮，還體現(xiàn)在戰(zhàn)略上的自我拉扯。一邊做高端產(chǎn)品線，試圖拉升品牌溢價(jià)；一邊切消費(fèi)場景，想把泡面軟飲塞進(jìn)一日三餐和戶外宵夜。兩個(gè)方向單看都沒錯(cuò)，合在一起卻彼此掣肘——高端需要品牌勢能，場景滲透依賴渠道下沉和價(jià)格親和。兩邊同時(shí)用力，資源被攤薄，戰(zhàn)略被稀釋，最終的結(jié)果是“什么都在做，什么都做不到位”，很努力但也很平庸。
在新渠道布局上，康師傅同樣面臨尷尬。進(jìn)入山姆、開市客等會員店，發(fā)力抖音等興趣電商，看似積極擁抱新通路，實(shí)則陷入另一種被動——消費(fèi)者認(rèn)的是渠道品牌，而非產(chǎn)品品牌；直播間里驅(qū)動下單的是價(jià)格，而非品質(zhì)認(rèn)同。渠道換了，話語權(quán)卻沒跟著走，品牌自身的存在感反而被稀釋了。
新任CEO魏宏丞并非沒有準(zhǔn)備。他在康師傅體系內(nèi)深耕超十年，對飲品業(yè)務(wù)有深厚的一線操盤經(jīng)驗(yàn)。上任伊始喊出“Back to Day 1”，意圖重塑組織的狼性和敏捷，方向或許是正確的。
但“狼性文化”能否真正落地，取決于康師傅是否敢于在三個(gè)維度上對自己動一次“大手術(shù)”：在產(chǎn)品信任狀上，重構(gòu)消費(fèi)者對康師傅品牌在新品類上的認(rèn)知，而非僅僅在冰紅茶上做微創(chuàng)新；在渠道數(shù)字化上，理順價(jià)盤、重建終端信心、讓經(jīng)銷商重新“有利可圖”；在品牌年輕化上走出流量焦慮，用真正符合新一代消費(fèi)者價(jià)值主張的產(chǎn)品說話。
平心而論，康師傅冰紅茶依然是國內(nèi)首個(gè)邁入百億級的單一即飲茶產(chǎn)品，三十年的品牌積淀和渠道資產(chǎn)絕非旦夕可廢。但不可否認(rèn)的是，康師傅三十年的飲料帝國故事正在迎來轉(zhuǎn)折點(diǎn)。“國民飲料”的標(biāo)簽曾是它最大的護(hù)城河，如今也可能變成轉(zhuǎn)型中的沉重包袱。康師傅所面臨的不再是來自同維度對手的競爭，而是來自不同緯度的品牌絞殺。
周期從不優(yōu)待守成者。康師傅能否在“存量資產(chǎn)換增量”的慣性之外，找到定義新品類、創(chuàng)造新增量的勇氣和能力，決定了這家快消巨頭能否真正穿越周期。而這，也是新一代掌門人魏宏丞必須給出的答案。
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