燈塔工廠指引智改數轉：價值鏈動態(tài)重構，實現效益最大化|下篇

在上篇文章中，我們對全球燈塔網絡的現狀與模式做了一個簡明扼要的解讀，本文將延續(xù)上文脈絡，結合具體用例做進一步的剖析。

中國是目前創(chuàng)建燈塔工廠力量最活躍、也是擁有最多燈塔工廠的國家。深追其背后根由，可認為這與國內宏觀政策與發(fā)展模式密不可分，一邊是高質量發(fā)展戰(zhàn)略指引護航，一邊是草莽拓荒后的積弊難消。

因果可循環(huán)可倒置，時勢既造英雄，英雄亦釀時勢。我們很高興看到，在工業(yè)4.0的比武場上，中國的制造力量正發(fā)出自己的聲音，并不斷驚喜亮相。

01 燈塔工廠新范式

翻越效率與效益兩座大山

某種程度上，成功遴選為燈塔工廠的企業(yè)，即可被視為擁有世界第一流的制造能力，在實踐結果和發(fā)展路徑匹配層面都做到了頂尖，是智能制造及工業(yè)4.0當之無愧的代表。

在成為榜樣之前，“燈塔工廠”四個字，最先點亮的是企業(yè)自身。于是，角逐燈塔工廠、得到市場和行業(yè)認可，并進一步擴大自身競爭優(yōu)勢，成為越來越多企業(yè)的探索新方向。但當目光放遠，我們不得不看清現狀：縱然有成功實踐作表率，整體的制造業(yè)重構升級依然處于霧里看花階段，企業(yè)們還是會在實際困境前焦頭爛額。須知，在想到與得到之間，還差一個做到。

縱觀制造業(yè)發(fā)展歷程，我們能清晰看到：伴隨生產模式從大規(guī)模生產、精益生產、柔性制造變革為可重構制造再到智能制造，整個制造業(yè)價值鏈主體也發(fā)生了巨大變化，從最初的面向成本，發(fā)展為面向產品、面向客戶，再到目前的面向效率。

很顯然，在效率與效益兩座大山前，制造企業(yè)想要成功進階并書寫新的轉型奇跡，在單一工廠或部分生產網絡中實現規(guī)?；D型已然不足，而是要在全組織上下實現規(guī)模化部署。

如何加強數字化技術與企業(yè)不同的發(fā)展路徑匹配，減少甚至避免大量試錯成本帶來的發(fā)展陷阱，是企業(yè)亟待突破的問題。

技術落地是一個老生常談的問題。工業(yè)4.0涉及到的技術變革較為廣泛，包含大數據技術、人工智能、智能制造及區(qū)塊鏈技術在內的多項技術已得到快速發(fā)展和應用，信息技術和制造業(yè)不斷融合的過程，就是生產制造越發(fā)自主的過程。

麥肯錫合伙人、制造業(yè)全球負責人Enno de Boer就曾表示：“一種范式轉變正在發(fā)生，從注重成本控制轉向推動增長和促進環(huán)境可持續(xù)性。這些燈塔工廠的經營實踐表明，相比投資建設資本基礎設施，通過數字技術提高智能化生產和經營能力更加有效?！?/p>

02 端到端集成

重構制造業(yè)價值鏈動態(tài)能力

傳統(tǒng)生產模式下，企業(yè)交付產品就算完成“任務”，產品使用情況、維修情況一律都與生產制造分離，相互之間全然沒有任何交互。而燈塔工廠的端到端，是從產品設計、生產制造到物流配送過程，甚至于維護維修等末端環(huán)節(jié)的產品全生命周期管理和服務。

客戶需求和反饋能直接與研發(fā)設計端進行互聯(lián)共享，這種動態(tài)閉環(huán)的運作模式，能直接拓展企業(yè)的邊界，推動全流程、全組織的業(yè)務信息協(xié)同，提升效率、降低成本，實現全產業(yè)鏈的跨越式集成，從而不斷提升客戶滿意度。

結合兩版燈塔工廠白皮書，我們能明確一點，制造業(yè)數字化轉型過程中的價值鏈生成，可大體可分出以下三個階段：

·階段一：價值定位。不同吸收能力的制造業(yè)企業(yè)具有不同的價值定位，關鍵條件分為外部信息吸收能力和內部價值定位能力兩種，主要體現在價值鏈跟隨生產模式變遷帶來的商業(yè)模式提升。

·階段二：適應能力差異化。主要表現為創(chuàng)造機制，關鍵因素包含對外數字化戰(zhàn)略調整能力及對內數字化組織執(zhí)行能力。前者體現企業(yè)高層管理者對數字化轉型戰(zhàn)略的支持態(tài)度，后者體現其對數字化轉型的實施計劃執(zhí)行程度。

·階段三：創(chuàng)新能力。從價值獲取的視角看，面向市場的數字化服務反饋能力和數字化服務增值能力構成創(chuàng)新能力的關鍵要素；數字化服務反饋能力則表現為端到端的集成。

顯然，燈塔工廠們用自身的成功實踐結果經驗告訴我們：以數據為關鍵要素，對技術應用、認知革新與經營模式進行大膽探索和系統(tǒng)性變革，就能實現運行效率、創(chuàng)新能力和盈利能力的全面提升。

03 燈塔之光照亮制造業(yè)數智之路

在2023最新公布的名單中，赫然出現了一個海岸線熟悉的名字——聯(lián)想集團合肥產業(yè)基地（下文簡稱“LCFC”）。

作為年產值超過千億的消費電子ODM工廠，LCFC有著較為龐大的供應商數量，但使用的系統(tǒng)既多且老，這便造成了數據孤立、部門墻嚴重、管理效率低下等一系列問題，而供應商質量好壞又將直接影響產品交付效率和交付質量。

如上篇文章和前文所述，是否明白轉型本質、進而看清戰(zhàn)略弱點、及時發(fā)現并加以改正和提升自身不足，是燈塔企業(yè)和非燈塔企業(yè)的核心認知差異之一。

面對種種難題，LCFC的高層管理者抱有極大的變革決心，在和海岸線的整個合作過程中，親自帶隊參與方案的設計確認和實施支持，給予了最大程度的配合。

最終我們?yōu)長CFC搭建了一個面向全供應鏈的質量管理平臺，讓上下游供應鏈之間的在線協(xié)作更加精密，幫助企業(yè)從源頭改善問題，在質量、成本、交付和可持續(xù)四大維度，皆實現了業(yè)務價值的大幅提升。

這里簡略提下該平臺為LCFC創(chuàng)造的實際收益：

在中國傳統(tǒng)制造業(yè)轉型過程中，LCFC所遇到的阻點絕非孤例。普遍來看，制造業(yè)的企業(yè)組織、業(yè)務模式、產品和價值鏈的復雜和難控性是必須攻克的難題，而提升產品附加值、提升人均產值是保障產業(yè)高速增長的必由之路。

故而，能總結制造產業(yè)發(fā)展共通性，積極推動工廠、價值鏈和商業(yè)模式的規(guī)模化轉型的“燈塔工廠”，成為我國制造業(yè)可持續(xù)卓越運營的榜樣引航員，照亮無數企業(yè)的茫茫數智路。

我們有理由相信，下一份白皮書發(fā)布之時，新增燈塔工廠“列席”成員中，或許就將有你。