產品定義與BOM構建

2016年本人第一次提出規劃驅動BOM的概念，這是一個針對BOM問題反復深入思考的結果。規劃驅動BOM概念的提出，是相對于傳統的BOM基于設計結果數據（CAD數據）產生的方式而言的。提出這個概念，是希望從各種BOM問題的表象回歸到BOM的本質，更好地理解BOM產生的條件、產生的方式、產生的目的、服務的對象、參與的角色、管理的內容等。

從中國汽車行業長達十多年的實踐來看，車企走過不少彎路。各車企所走的彎路雖不盡相同，但歸根到底有一條是相同的，就是最終回到規劃驅動BOM的思路上來。

因此，當我們構建新的BOM體系的時候，規劃驅動BOM將會是一條重要的指導思想。

企業當前都強調正向研發。產品定義是正向開發過程中一個非常關鍵的活動。可以說，沒有明確的產品定義過程，就談不上產品正向開發。

產品定義的過程包含要研發的產品在市場方面的考慮、未來銷量方面的考慮、產品盈利方面的考慮（經濟性及其它如重量）等等。產品定義的過程，是一個多業務領域逐步規劃的過程。BOM在這個過程中自然產生。因此，理解了產品定義過程，將對規劃驅動BOM有更深的體會與理解。

從提出規劃驅動BOM概念以來，本人又經歷了不少商用車企業級BOM體系構建的案例。商用車在這方面的體現尤為顯著。因此，本文將以商用車的產品定義過程為例，結合模塊化的落地，來探討BOM是如何一步一步規劃出來的。

產品定義是產品正向開發過程中的非常重要的一環，產品定義決定了工程開發的范圍。沒有產品定義就談不上產品正向開發。

產品定義是產品規劃的結果。產品集成開發（IPD，Integrated Product Development）理念強調面向盈利目標的集成化產品規劃。IPD框架下產品管理、技術開發、產品開發三者的關系如圖一所示：

產品管理流程是基于市場對企業要研發的產品進行準確定位的過程。產品管理主要工作為通過對市場環境、趨勢、客戶及競品分析，制定市場細分以提供產品定位的標準，確定可實現的產品投資組合；基于市場洞察和已確定的產品投資組合，結合業務戰略制定產品規劃，并制定相應的資源計劃，達到優化組合。

技術開發則是指平臺架構開發或者關鍵技術、零部件開發。架構、關鍵技術、關鍵零部件最終要在合適的時點被用到產品開發過程中來。技術開發是一種先期技術儲備，為產品開發提供平臺、關鍵技術、關鍵零部件支持，從而達到縮短開發周期、提高產品開發質量的目的。逐步成熟的平臺技術、關鍵零部件被應用到產品開發中來的過程，也是產品規劃的一個重要方面。

從市場角度的產品管理流程結合企業的技術規劃，實現正向開發過程中的產品規劃。在產品開發流程中的概念/策劃階段，依據產品規劃的結果進行產品定義，確定工程開發的范圍。產品規劃與產品定義可以表達為圖二所示的關系：

產品規劃過程預先界定產品的選項組合, 納入開發項目并成為商品銷售的主要內容。在產品規劃過程中, 同時形成產品概念以及結構化的產品分類及規格，建立客戶需求和產品規格之間的市場規則。

產品定義的用途是用來管理產品的變型，以滿足客戶多樣化的需求。產品分類的結構用來識別產品線/平臺、產品、變型產品的等級關系，以及決定各層級產品的要素。這些要素通常以配置或者參數的形式進行定義。一般而言，特別是變型產品層級的變因，即圖二中的決定變型產品的關鍵配置，在企業中最好形成相應規范。基于這些關鍵配置項的組合，規劃出變型產品。而變型產品之上的層級一般由能夠表征平臺特性、架構特性的更為基礎的配置或者參數決定。在這一框架內，基于市場規劃所需要滿足的需求，規劃出產品層級下的配置，并以變型產品為單位規劃這些配置的標配選配情況。

完成這一層級的定義，基本上確定了新產品開發的工程開發范圍。在規劃的配置基礎上，下一步的工作則是對模塊進行規劃，即基于配置定義的基礎上，確定模塊的品類、每個模塊品類的驅動因子（典型如配置驅動的模塊變型）及由此而產生的模塊變型。結合企業資源情況，確定產品開發項目所需要開發的模塊。確定模塊的開發策略，即確定哪些模塊沿用、哪些模塊新開發、哪些模塊在沿用基礎上修改。接下來，基于模塊的基礎上規劃出零部件清單。

綜上，產品定義過程可以簡單描述為：以產品規劃為輸入，定義出產品開發項目所需要開發的產品組合、變型產品、配置清單以及模塊/零部件清單。這一過程回答了新產品開發項目要開發什么產品（平臺架構特性、關鍵配置組合形成的變型產品）、具備哪些功能（配置，一般以特征族/特征值來表達）、采用什么方式實現（模塊/零部件）等關鍵問題。

從IPD理念來看，以產品管理流程和技術開發流程為前導的產品定義，盡量保證了產品開發項目開發出來的產品將是市場需要、同時能夠體現企業獨特的技術優勢的產品。同時，需要進一步考慮定義出來的產品是能夠盈利的，具有成本競爭力的。這就需要對定義出來的產品未來的銷量進行預測，對成本進行評估。銷量規劃與預測基于產品及配置組合展開；對成本的評估則基于模塊/零部件。這也是產品定義過程非常重要的方面。

上述產品定義過程體現了IPD面向盈利目標的集成化產品規劃的思想。

在上文闡述產品定義的時候，我試圖以IPD的流程框架來探討產品定義的過程。這是因為IPD框架足夠簡明，更容易說清楚這個問題。但這并不代表這個產品定義過程是IPD所獨有的。一個正向開發的過程，產品定義就應當遵循上述的原則。

汽車產品無論從產品還是供應鏈的角度，都可以說是制造業非常復雜的產品，在制造業中非常具有典型性。汽車產品經過上百年的持續發展，其產品開發流程充分考慮、吸收了產品創造的各種先進實踐，其中包括IPD所推崇的實踐，同時也會比IPD更為結構化，更加貼合汽車這種復雜產品開發的特點。從這個意義上，我認為國內部分車企熱衷于IPD不如回歸到將國際車企整車開發流程吃透、執行到位，對企業的長遠發展更為有利。

在汽車行業的產品開發流程中，國際上先進的車企，其產品定義過程與上述IPD框架下的產品定義過程極為相似，只是更為落地，更具有針對汽車產品的可操作性。

針對商用車，產品定義過程可以描述成圖三所示的框架。

產品定義過程涉及到市場、規劃、產品、采購等多個業務領域。市場部門負責提供市場需求、銷量計劃，作為產品定義的輸入。規劃部門在產品定義過程中承擔主要職責，負責車型產品及配置的定義及與銷量計劃匹配的基于車型、配置組合的銷量規劃。由功能層落實到實現層的定義，則需要產品團隊、特別是模塊策劃/設計團隊的參與。成本評估過程則需要采購團隊提供零部件供應商及價格等信息。

上述過程可以歸結為四個步驟：

基于產品線，按照平臺、架構涉及的基礎要素對平臺車型進行定義。基礎要素主要是產品技術特性，特別是與平臺技術密切相關的底盤的技術特性，如GVW、驅動等。在平臺車型劃分的基礎上進行主銷量規劃。

主銷量規劃所基于的關鍵輸入信息包括：車型需求清單、參考平臺車型數據、決定平臺車型主要驅動因素（基礎配置）以及市場部門提供的銷量計劃。在此基礎上，規劃部門基于細分市場應用和產品主要技術特征對產品組合內車型進行分類和描述，定義出一定數量的平臺車型；根據銷量計劃，規劃模塊化平臺未來5-10年的主銷量，并按照模塊化平臺基礎配置進行銷量分解。基礎配置的銷量分解過程通常是按照配置比例、配置組合逐層進行分解。

車型規劃是在上述基于基礎配置劃分出的平臺車型基礎上，再根據關鍵配置（體現不同配置梯度的關鍵特征）進一步對車型進行劃分。無論是按照基礎配置劃分出平臺車型，還是按照關鍵配置劃分出變量車型（變型產品），都是基于配置逐層形成相對確定的產品組合，降低產品開發的復雜度。

車型規劃所基于的關鍵輸入信息包括：主銷量規劃的輸出信息、體現配置梯度的關鍵要素（變型驅動要素）、參考項目的車型數據以及銷量計劃等。變型驅動要素即關鍵配置往往包括發動機型號、變速器型號等，部分車企還會將車橋等因素納入進來。

車型規劃的結果是車型清單以及在此基礎上規劃的車型銷量。

根據市場細分需求、目標定位以及公司的技術路線規劃，在變量車型的基礎上進一步定義出該車型為了滿足市場需求所涉及的配置特征。

配置清單規劃所基于的關鍵輸入信息包括：市場需求、技術路線規劃、車型規劃、參考項目特征清單以及銷量計劃。

配置清單規劃的成果包括主控車型定義、配置特征清單、特征清單與車型之間的標配選配關系、規劃的特征銷量以及特征占比。主控車型是在變量車型基礎上根據市場需求定義的100%完整的單車。通常一個變量車型定義出若干能夠最大程度代表變量車型的主控車型，用于驗證、成本管控等目的。

從我們接觸的汽車行業案例來看，無論是整車企業還是零部件企業，零件矩陣（Part Matrix）都是在產品開發早期階段的一份重要交付物。之所以重要，是因為它是推動產品研發項目管理的數據基礎。

在完成車型配置規劃之后，零部件矩陣規劃便可進行。對于推行模塊化的企業，這個過程將變得更自然、更為容易一些。

首先，可以從企業標準規范上定義模塊與配置的關系。模塊化管理的要點之一是需要管理模塊的變型因子，從而能夠根據變型因子策劃模塊組合數量。模塊變型因子往往可以和配置掛鉤。因此當完成車型配置規劃，便可借助模塊與配置的關系以及配置本身的約束關系計算模塊的理論組合。

其次，不是所有的理論組合都需要成為項目的開發范圍，還需要考慮企業的資源匹配，來確定本項目所需要開發的模塊清單。

在此基礎上，進行模塊開發策略的制定，即確定哪些模塊可以沿用、哪些可以在沿用基礎上修改、哪些是全新開發。基于模塊開發策略基礎上規劃出模塊清單及模塊所涉及的零部件。

針對一個功能，在早期的規劃中，可能有多個工程方案可以滿足。這個時候，就需要從技術實現以及成本等方面對多方案進行選擇。因此，零件矩陣規劃過程，往往是一個工程方案選型的過程。

在產品定義階段需要規劃出整車零件矩陣的意義在于：只有規劃出了整車零件矩陣，才可以比較落地地評估整車產品的成本，從而能夠在整車開發過程中持續地評估成本目標、盈利目標是否能夠實現。

上述產品定義過程，通過特征組合一步步定義車型，逐層進行銷量規劃。銷量基于特征占比及組合進行規劃，通過組合邏輯保證了整車完整性，同時又與市場需求進行了很好對應。落實到零件層面的整車零件矩陣規劃，使得成本評估能夠落地。整個過程很好地體現了面向盈利的集成化產品規劃與定義的思想。

當然，每家企業都不相同，如何劃分平臺、車型，將哪些要素作為驅動要素、抽取哪些要素作為配置特征，每家企業都需要根據具體的產品進行分析。

產品定義過程前面已詳細描述，從平臺車型規劃、變量車型規劃、配置清單規劃到整車零件矩陣規劃，按四個步驟進行，茲不贅述。

從BOM架構來看，完成完整的BOM定義需要確定三個層級的內容：第一層級是車型之間關系的定義，或者說是車型型譜的定義。這一層級確定了BOM構建所覆蓋的車型范圍。產品定義過程中，根據市場細分對產品組合進行管理，通過基礎要素劃分出平臺車型、通過關鍵要素劃分出變型產品（變量車型）的過程，正是完成BOM所需要的車型關系的構建過程。第二層級是車型配置的定義，確定要開發的車型所涉及的配置特征清單以及這些特征與不同梯度車型之間的標配選配關系。產品定義過程中對配置清單的規劃，其輸出即是車型配置表。第三層次則是模塊、零部件的定義，確定要實現相應配置功能的具體工程方案。產品定義過程完成整車零件矩陣規劃，完成了BOM的初始構建，形成了BOM領域的早期BOM。

上述過程可以看出，從產品正向開發的角度來看，BOM正是這么一步一步規劃出來的。規劃驅動BOM體現了正向開發對產品策劃的重視以及策劃成果通過BOM承載的思想。BOM通過配置特征有效地建立起車型-配置-零部件的關系，才能使得產品策劃、產品定義過程的銷量規劃、成本評估獲得一致的數據載體，實現產品策劃過程的盈利分析。

反觀從CAD出BOM這一思路，則顯然人為隔斷了產品規劃、產品定義成果在產品數據上的完整、高效表達。而國內車企普遍畏懼的在BOM上維護配置條件的問題以及配置條件維護質量普遍較低的原因，正是因為沒有從正向規劃的角度理順配置與車型、零部件之間的關系，而是從逆向的角度生硬維護的必然結果。