摘 要：通過將產品生命周期與成本經營結合起來,能夠打破以往僅從生產層面進行成本管理的狹窄視野,從更大的范圍內對產品的全生命周期進行成本管理。然而，大多數企業往往重點是對已經發生的或是即將發生的有關成本數據進行管理、控制，這種成本管理方式偏重于事后管理，無法對生產中的潛在成本進行全面的預測和控制。汽車全生命周期實現高效低成本的成本控制手段，從而能夠達到目標成本或者繼續降低成本，并將本產品成功的低成本控制技術經驗轉化到下個產品的生命周期，從而不斷實現成本的降低與公司的效益。文章針對汽車全生命周期成本管理展開研究，重點分析汽車從研發、生產、銷售、使用到報廢各階段的成本控制與優化策略，有利于為汽車行業企業提供系統化的成本管理方案，進而實現可持續發展和經濟效益最大化。
當前，很多企業將成本管理的重心放在已發生成本數據及即將發生的成本數據的管理及控制上，著力于管理及控制短期的成本。生命周期全過程內的成本管理模式以成本管控點為出發點，在產品生產過程中不斷降低及優化成本，并通過優化資源、提升生產效率等方式降低成本。通過將汽車全生命周期成本管理應用于后續產品的開發、生產等過程中，有利于實現汽車生命周期間的成本管理優化，從而確保車企長期保留成本優勢及持續提升市場表現。
全生命周期管理指的是對產品設計階段、制造階段、使用階段、報廢處理階段的管理，其基本原則是以一個集成化的平臺為數據基礎，將研發領域、生產領域、供應鏈領域、銷售及售后領域等各部門集成在一起，有利于實現利益最大化[1]。研究表明，采用先進的全生命周期管理可以在汽車研發過程中實現顯著的優化效果，不僅能縮短研發周期約5%，還能夠減少研發支出6%～7%，該管理模式通過提升資源配置效率和優化流程，進一步降低了成本并提高了研發速度[2]。產品全生命周期理論指出，產品從企業的設計階段開始，經過開發、購買、生產、物流、銷售等一系列流程，最終完成市場投放[3]。特別是在新產品的開發階段，產品設計、性能優化和品質提升是重點，這些環節的決策和技術方案會直接反映在產品的成本中，通過科學合理地管理各階段的流程，從而有助于控制成本并提高產品的市場競爭力[4]。從圖1可以看出，在產品生命周期內價值在材料加工轉變為商品的過程中的流動性變化。
圖1 產品生命周期內價值增減趨
汽車全生命周期成本主要包括私有成本和環境成本，其中私有成本主要包括購置成本、運營成本與處置成本[5]。目前，汽車包括燃油汽車和電源汽車，其汽車生命周期私有成本框架見圖2。
圖2 汽車生命周期私有成本框架
2.1.1 開發決定階段
進入生產階段，完成從設計到實際制造的全過程，準備推向市場。開發階段是商品管理的關鍵階段，包括目標顧客群、車型產品特性的構想、商品概念的規劃及價格的定位。設計部分和工程人員要依據市場前景及生產可行性完成車型，營銷部分依據專家的觀點考慮市場走勢、目標顧客群需求、商品特性，從而能夠切實符合顧客的預期要求。在項目啟動會上，經營最高決策層討論并確定上述要素的內容，以保證開發決策的順利實施。本階段的成功不僅為后期的成本管理和商品管理提供了堅實的基礎，而且通過前期準確的目標成本設定、性能規劃及供應鏈優化，為后續的成本控制和產品定位創造了有利條件。
2.1.2 目標協商
車型開發目標協商是車型開發的重要里程碑，關鍵在于目標利潤率、目標成本的確定，目標利潤率是根據公司中長期利潤計劃確定的，能夠作為后續成本控制以及價格政策制定的底線。目標售價是由市場需求和品牌定位確定的，通過目標售價即可反推目標成本，以確保新車型成本控制目標，這一環節需要綜合考慮多方面因素合理估算新車型成本，現有車型的現狀成本可作為基準參照，有助于理解現有水平和挖掘成本改善空間。同時，需要關注相關的法律法規，特別是排放標準等的相關規定，其可能會對新車型的成本造成影響。
2.1.3 達成報告
達成報告階段通過對設定目標成本進行跟蹤、監控，采購部門根據設計部門調整的圖紙和供應商商談進行報價，新一輪報價在確定零件價格水平之后基本就確定。設計部門在修改圖紙時，會優先考慮材料的成本、生產工藝的可行性以及市場的實際需求，能夠在不影響產品性能和質量的前提下優化設計，從而能夠有效降低成本。
2.2.1 目標價格確定
從產品前期開發階段的采購部、設計、技術及供應商協同配合，將性能要求向目標價格統一，設計部和技術部根據商品計劃提出的零部件性能要求形成詳細圖樣尺寸和技術要求，能夠為后面采購與生產的依據。采購部結合市場及國內競品對標情況，擬定出產品有競爭力的目標價格，從而能夠滿足產品的性能價格比，使其生產的汽車具備市場競爭力。
2.2.2 選擇供應商及價格的決策
公司通過與供應商的競爭，采用“貨比三家”的辦法，在公平、公開的競爭環境中完成供應商的挑選，這種競爭不僅僅是價格的競爭，還包含設計方式、制造方法的對比。在這一過程中，能夠調動供應商創新、改進的積極性，采購部門在此過程中注重評估供應商成本、質量、技術等各方面因素的平衡，能夠最大限度地發揮采購效益。為了保證汽車的價格合理，并占據足夠的市場競爭力，公司應設定好目標價格，并利用動態的反饋預警機制調整采購決策。
除了上述項目工作的要求外，還會針對該項目的發展變化可能會帶來的成本風險，與供應商聯合開展檢討會，評估設計、生產方案是否可行，在檢討會上公司和供應商的團隊需要通過設計上的調整、工藝方法或者原材料，有利于進一步的成本降低。通過這種方式能夠幫助供應商提升其自身核心競爭力，以實現項目采購的競爭力和高效率的供應鏈。
2.2.3 定期價格談判
采購階段成本管理并不僅僅在量產之后結束，而是貫穿整個產品生命周期，采購部門通過分析產品的設計以及市場需求進行價格控制。而車型的采購過程中，零部件成本受限市盈率及人工成本的大幅上漲，會給價格確認環節帶來不穩定因素，價格確定前要求采購部門考察外界環境的變動情況，從而作為采購階段成本管理變更的考慮因素。采購部門需與供應商保持協商，當產品進行設計變更時，需要確保價格在可接受范圍之內進行調整，定期地開展價格談判及成本提案討論是控制成本的關鍵，要求采購部門關注改進生產方法，通過生產工藝的改進以及供應鏈效率進行成本改進。為了應對市場波動及成本波動帶來的問題，采購部門需帶動供應商以及內部團隊開展成本改善活動，并在全周期循環中的持續改進，從而有利于確保產品的成本一步步實現預定目標。
內制成本的管理對象包含勞務費、折舊費、材料費,以及原動力等其他制造費用，車型的目標設定和試制跟進階段需要分別進行內制成本的測算，具體步驟包括以下幾個方面。
第一是勞務費。通過對現款車型勞務費測算，包括車型投入生產前期所需勞務費，這一估計的結果能夠作為投產前期成本估算。
在汽車量產階段，通過對實際工時費和目標成本進行分析，當實際勞務費高于目標成本，則需要通過減少單位工時以提高生產效率，通過增加每個工序的生產量以降低勞務成本。
第二是折舊費用。公司將設備零件實施共通化的措施，保留之前可以使用的零件，從而能夠有效降低公司成本。同時，公司通過實施設備零件的共通化策略，保留了可繼續使用的零件，減少了對新設備的需求，從而有效降低了成本。對于部分機械設備，雖然已經完成折舊，但仍然能夠繼續發揮作用，公司決定繼續使用這些設備，以最大程度地延續其價值。而對于新增投資，公司則采取了謹慎策略，將新增設備的采購控制在已經折舊完畢設備的折舊費用范圍內，通過設備的對沖，進一步優化了資金使用效率，確保了設備投資與折舊費用之間的平衡。
第三是耗費材料。公司制造部門對各部門執行原單位管理，尤其是物料耗費管控，在材料規定標準上嚴格控制材料的數量，如一臺車用多少涂料和鋼板的規定數量以及汽車零部件。
圖3為傳統燃油汽車與電動汽車零部件成本構成，燃油汽車發動機的傳動系統成本約占總成本的25%左右，而電動汽車的動力系統成本占比約達50%，電動汽車電池動力系統成本的變化會引起汽車建議零售價的變化。隨著電池成本的下降，電動汽車生命周期成本也會下降，電池成本的大幅下降對純電動汽車對于消費者的吸引力至關重要。
圖3 傳統燃油汽車與電動汽車零部件成本構成
公司的財務部憑借明晰的效益成本計劃，以及清晰的改善目標能夠確保公司實現成本管理的目標，財務部以及工廠管理部通過每月開展成本大會，要求各個部門公布各制造部門的成本對比計劃成本，進而能夠及時發現并修正成本管理上存在的問題。同時，財務部在量產階段著重把控量產投資和量產費用，通過分析材料消耗降低、工時降低等成本影響指標，并分析產生差異的原因，從而能夠發現生產的浪費如材料浪費、工時長等現象，進而能夠提出相應的改善方法。財務部和生產部門進行積極的溝通，通過對每一個環節進行成本的管控以及目標成本的設定，使得成本管理更有針對性和目的性，不僅僅有助于促使各部門做好成本控制的意識，并且可以使成本在成本管理的目標，使得汽車企業能夠取得最大的經濟效益。
綜上所述，當前，很多企業將成本管理的重心放在已發生成本數據及即將發生的成本數據的管理及控制上，著力于管理及控制短期的成本。生命周期全過程內的成本管理模式以成本管控點為出發點，通過內部成本管理以及成本實績與改善成果可視化，有利于及時發現偏差并采取針對性措施，有利于確保成本控制目標的達成。
參考文獻：
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