當前國內商用車行業正全面邁向智能化、電動化、高端化轉型深水區，存量競爭加劇、技術迭代提速、新能源滲透率快速攀升，自主核心研發能力已成為頭部車企拉開產品差距、穩固市場地位的核心壁壘。東風商用車作為國內商用車行業老牌頭部企業，深耕行業數十年，產業積淀深厚、整車體系完備、市場基礎扎實，長期位列國內重卡市場第一梯隊，是國內商用車產業格局中的核心主體。但從近年市場表現、產品迭代速度與同行橫向對比來看，企業規模體量與技術實力、行業地位與自研能力出現明顯錯位。行業中開玩笑說：東風發展不錯，都可以和陜汽爭第三了。
圖 東風總部其實離商用車研發中心三角湖站只有一兩站路
在行業全員加碼核心自研、全力沖刺新能源與智能化技術落地的背景下，東風商用車研發體系長期積累的結構性、機制性深層問題持續凸顯。其中最突出、影響最深的，是依賴供應商外包的研發模式，由此引發的技術空心化、實干氛圍弱化、人才導向偏差、研發質量滑坡等一系列連鎖問題，直接制約企業技術迭代速度、產品可靠性升級與市場競爭力提升。
圖 東風商用車研發中心內部，三角湖畔景色優美
01
銷量穩健但技術掉隊，規模與實力嚴重錯配
從中汽協公開行業數據來看，東風商用車始終穩居國內重卡行業第一梯隊，市場基本盤保持穩定。2023年行業復蘇階段，東風商用車單月銷量同比增幅一度達到42.1%，大幅跑贏行業大勢；2026年上半年，東風商用車終端銷量穩步增長，新能源車型銷量同比增幅達84%，展現出一定的市場韌性與新能源轉型潛力。從行業排名來看，東風常年穩居國內重卡銷量前四，與中國重汽、一汽解放、陜汽集團共同構成國內重卡行業第一梯隊，是國內商用車產業不可或缺的核心力量。
但亮眼的銷量數據背后，是營收質量、技術溢價、產品迭代能力與頭部同行的持續拉大的差距。從行業競爭格局來看，當前國內主流重卡企業已徹底告別單純的規模競爭，進入“技術定勝負、自研定壁壘”的高質量競爭階段。中國重汽、一汽解放、陜汽集團等頭部企業，近年來持續加大研發投入，構建起自主可控的核心技術體系，實現三電系統、電控算法、動力總成、智能底盤等關鍵領域的全棧自研，產品核心競爭力、用戶口碑、整車可靠性持續領跑行業。
圖 銷量數據
據說，中國重汽“十四五”期間年均研發投入超30億元，全面布局動力總成、整車電控、電池管理、智能駕駛等核心賽道，實現電機、電控、電池管理系統全棧自研，依托自主可控的能量管理算法、高精度電池溫控技術，持續優化整車能耗與可靠性，新能源重卡銷量常年穩居行業榜首，技術壁壘與產品溢價能力行業領先。陜汽集團聚焦新能源與智能網聯賽道，自主攻克氫燃料電池、智能底盤、電驅橋等五十余項核心技術，新能源重卡銷量連續數年翻倍增長，憑借硬核自研技術實現產品高端化升級，高端車型可與歐洲進口卡車同臺競技。一汽解放作為行業龍頭，深耕商用車核心技術多年，動力總成、整車控制、智能網聯自研體系成熟穩定，產品可靠性、保值率、市場口碑長期穩居行業前列。
圖 現在主力其實還是天龍和天錦系列
反觀東風商用車，雖然銷量規模穩居行業前列、新能源銷量增速亮眼，但增速更多依托市場紅利與渠道優勢，但不敢說核心技術迭代驅動。在三電核心技術、整車底層電控、智能駕駛算法、底盤控制等關鍵領域，高度依賴外部供應商方案整合，缺少自主可控的核心技術積淀。直接體現為產品同質化嚴重、核心參數無明顯優勢、整車故障率偏高、新能源車型能耗表現不及同行，難以形成差異化技術溢價。在存量競爭時代，用戶愈發看重整車可靠性、運營能耗、維保成本與二手車殘值，東風商用車因技術自研短板，逐步從“技術領跑者”淪為“市場跟隨者”，規模體量與硬核技術實力形成鮮明錯配。
02
外包主導的研發模式
催生技術空心化
當前東風商用車研發最大的結構性問題，是近乎全覆蓋的供應商外包制。企業絕大多數實質性、關鍵性研發工作，基本都轉包給了外部供應商，內部研發人員更多承擔統籌對接、流程推進、文檔輸出的工作。業內不少同事都有共同感慨：真正的硬核技術、落地能力與工程積淀，大多掌握在供應商手中，企業自身研發能力持續弱化。
這種深度外包模式，造成了極為嚴重的研發技術空心化。企業內部絕大多數研發產出，多為紙面產出，大量成果屬于未經驗證、甚至難以驗證的想象式方案與文檔輸出，缺少可運行、可實測、可落地的工程成果支撐。工程研發的本質在于躬身實踐、反復調試、迭代優化，正所謂“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，脫離實操的紙面研發，無法真正支撐整車技術迭代、故障優化與性能升級。
技術能力的空心化，直觀體現在研發人員的基礎能力上。筆者曾牽頭組織并批改全單位C語言技能競賽，整體結果不容樂觀：全員整體C語言開發能力，普遍難以勝任車輛電子電控的自主自研開發工作。其中一個極具代表性的細節是，受企業軟件管控規則限制，參賽設備無法安裝VS Code等現代C/C++ IDE，即便VC6.0、Turbo C等經典老古董編譯工具也無法使用，僅能依靠一款極為小眾、功能精簡的編譯器，僅可運行最簡單的基礎代碼，完全無法匹配整車電控底層開發、算法調試、工程迭代的真實需求。長期受限的實操環境，導致研發人員實操能力持續弱化，形成“不會動手、不能動手”的固化短板。
另外評判一家企業高端研發、高算力開發能力，有一個直觀且務實的標準：研發工位的硬件配置。
整車仿真、算法算力分析、大規模數據迭代、電控系統高精度調試，都需要桌面級服務器支撐高算力運算。目前企業研發人員基本全員配備普通筆記本，無專業算力硬件支撐。如果全員都是筆記本、無專業算力設備，就意味著無人能夠開展真正的高計算量、大規模、高精度研發工作。
雖然筆記本便于跟車調試，但全員手持“手槍”，無人配備“步槍”，高端技術研發自然無從落地、仗怎么打。
03
模式衍生弊端：風氣偏差、資金耗散與產品力滑坡
長期外包模式衍生出的最大軟性傷害，是團隊勞動態度與工作風氣的扭曲。
大家都以指揮別人干活為榮，以自己動手實操為恥。這種風氣自上而下、從老到新層層傳導，導致全員普遍規避一線實操、規避硬核技術攻堅，人人都習慣做統籌、做管理、做對接，又有面子又有里子。
勞動風氣的偏差，進一步造成了畸形的職業發展導向：人人爭著當官、不愿深耕技術，形成了“深耕技術沒有前途”的錯誤職場認知。技術崗位成長路徑窄、認可度低、晉升難，管理崗位優先級更高、資源更多，導致優質人才紛紛向管理賽道傾斜，技術梯隊沉淀斷層、自研人才梯隊青黃不接。福澤諭吉曾言，人人都想當官的國家不會發達，對應到企業亦然：全員逐官、無人務實的研發團隊，必然難以形成核心技術沉淀。
還有一個典型特點，就是會議特別多，一整天開會都是有的，加班開會也是有的。官多當然就會多，要安排的事情也多，但這些事情做得怎么樣就不知道了。對比筆者曾在華為供職，有幸在領導幕僚團隊中工作，當時有一位女性領導脾氣很大，聽到匯報說大家都開會去了，她馬上發火：“都開會去了，誰干活呢？”。對比很鮮明。
與此同時，常態化、高頻次的供應商人際對接，容易滋生諸多合規邊界外的往來與灰色地帶。近年來企業研發經費管控持續收緊、研發預算逐年壓縮，但供應商為獲取訂單、維系合作關系，需要持續投入商務交際成本。這就導致本就有限的研發經費，大量消耗在人際對接與商務往來中，真正投入技術研發、產品優化、質量迭代的資金持續縮減。最終直接造成技術輸出品質下滑、整車可靠性與先進性不足、市場故障率偏高，逐步拖累企業產品口碑與市場競爭力。
04
改革困境：自研轉型受阻的雙向制約因素
針對外包制帶來的一系列弊端，公司與研發中心的歷屆領導都有清晰認識，也曾多次嚴肅推進改革、試圖樹立自研能力、擺脫外包依賴，但歷次改革均未能徹底落地、未能根治問題。主要原因在于：企業內部自研能力存在客觀短板，無法一步到位實現全面自研。
企業無法對外包模式來“一刀切”，根源是自身團隊能力不足。如果徹底切斷外包，內部團隊無法獨立承接全部研發任務，會直接造成項目停滯、工作斷檔。因此改革只能循序漸進，保留少量外包口子作為工作補充。
但正是這一處微小的外包口子，最終“漏光了整桶水”。原本限定范圍的外包合作，在長期人際運作與工作轉嫁中，逐步變成了幾乎全鏈條技術外包。企業內部各類本該自主完成的研發工作、技術攻堅、方案設計、細節驗證，全部變相壓給供應商。且因為外包口子被嚴格限制、合作資源有限，企業對供應商的任務壓榨愈發嚴重。但供應商以盈利為生存根本，不會承接長期賠本、超高負荷、無利潤的研發工作，只能被動壓縮研發投入、簡化技術流程、降低做工標準，最終造成交付質量越來越差，形成惡性循環。
這一現狀如同家庭雇請仆人，本來只讓其承擔家務，家里的孩子卻把做作業、備考學習等全部核心工作都強制壓給仆人，以辭退作為脅迫，甚至考試都要仆人代考（比如行業競賽，都是供應商方案，供應商人員隨行），仆人只能被迫承接超出職責的工作（要吃飯啊），最終質量自然無法保障。
除自研能力不足的客觀制約外，改革推進難還有強大的內部阻力。收緊外包、推進自研，一方面打破了全員舒適的工作模式，要求內部人員親自上手實干；另一方面，徹底切斷了長期存在的供應商人際往來與灰色空間，觸動了各級干部與固有群體的既得利益。因此從基層員工到中層管理，普遍對改革存在抵觸情緒，進一步導致自研改革難以落地。
05
體制機制桎梏：終身制與能上不能下的發展僵局
與外包制互為犄角、持續拖累研發效率與團隊活力的，是企業長期存在的員工終身制、能上不能下的體制問題。依托國企傳統機制與無限期勞動合同，企業原生正式員工基本不存在淘汰壓力，各類關系戶更是無考核、無問責，形成了極強的職業安全感。不少員工秉持“穩崗躺平”心態，主業敷衍應付、考勤松散懈怠，把本職工作當成副業，在外開展創收，僅依托企業享受六險一金、企業年金等完整福利，形成“在崗不干事、躺平拿待遇”的現象。
人員管理缺乏剛性約束，制度落地阻力極大。企業最大領導曾推行全員釘釘打卡制度，試圖規范考勤、整頓風氣，卻因全員普遍抵制，不到半年便無疾而終。
這類情況在市場化企業中幾乎不可想象。比如在華為，員工哪里可以和老板較勁就是不打卡呢。
在晉升機制上，“能上不能下”的問題尤為突出。一旦晉升管理人員，幾乎無降級風險，和進了保險箱一樣保險，即便履職不力、能力不足，從管理崗位退下后，也可直接轉任同級專家、主任師、專業總師等技術崗位，崗位級別、薪資待遇不受任何影響，可以不匹配個人真實技術能力。反觀一線深耕技術、能力突出的骨干員工，幾乎難以轉入管理賽道、獲得層級晉升。這種機制徹底固化了“重管理、輕技術”的導向，讓技術崗位失去吸引力，無人愿意深耕技術、沉淀能力。
06
總結與發展思考
外包依賴的研發模式、員工終身躺平體制、能上不能下的晉升機制、裙帶與人情往來的隱性消耗、重管理輕技術的職場風氣，多重問題交織疊加、相互強化，構成了當前東風商用車研發體系的困局，也是企業“銷量穩、技術口碑平”的根源。
同時，管理層與基層員工的待遇差距逐步拉大，進一步消解了一線研發人員的工作干勁與歸屬感。
如同一臺帶病運行的車輛：車身越來越重、阻力越來越大，但發動機的功率越來越低，創新動能持續衰減，發展后勁不斷不足，在行業技術競速中逐步喪失先發優勢。
但是必須要說，東風對國家政策和勞動法方面，都執行的不錯，有大央企的擔當和社會責任感。這種責任感也增加了它的運營成本。它作為大央企，包袱確實是重的，而它沒有甩包袱。
一個細節是發的勞保用品，那都是高品質，一雙霍尼韋爾的鞋幾年都不會壞，鞋幫子爛了，鞋底還是下雨不漏水。
以上碎碎念一點反思，出發點是希望東家繁榮昌盛，早日重回行業第一位置。
