本文原是《我在硅谷管芯片——芯片設計公司運營之道》一書其中一小節，因為涉及宣傳企業而未在出版時加進去，這里作為拾遺放在公眾號里。以下是正文：
這幾年因為設立科創板和國家資本對芯片領域的扶持，民間資本有了更易退出的渠道，因而對芯片的投資極其火熱，簡直沒有機構不投芯片，甚至以往看互聯網和娛樂項目的投資人也在轉換賽道。但是到了2023年的今天，曾經因缺貨導致的短暫繁榮不再延續。因為國內多數芯片公司都著重于消費電子市場，因為經濟周期的影響，業績萎靡不振，許多投資者就開始打退堂鼓了。在互聯網時代成長起來的投資人和管理者，對芯片工業的特質缺乏了解，抱著多招人→迅速出產品→降價搶市場→上市的想法來希望改造此產業，對于創新的需求卻考慮不周。今天因為EDA, IP，設計咨詢產業等大發展，如果不需要創新，則絕大部分功能模塊不用從頭做起，初創公司如果能投入足夠多的資金，盡可以站在前人肩膀上快速做一款大芯片，但是這樣設計出的大芯片也只是亦步亦趨，欲速則不達，在市場上沒有競爭力。
今天比較成功的芯片公司，不論國內外，當初成立時總是抱著基業長青的目標，爭取在極細分市場內有競爭力，再徐圖發展。ADI公司在2018年時寫了一部取名《創新引擎：ADI的最初50年》的小書，ADI公司專注于高性能模擬和混合信號芯片，在2022年的收入是120億美元，毛利高達7成，凈利高達5成，在大型芯片公司里獨樹一幟，甚至可以比肩最成功的部分互聯網廣告公司。這里摘錄一部分50年來令人深思的故事而加以轉述。作為公司基業長青的印證，可以看到公司發展不可能一帆風順，ADI經歷過許多次重大的公司轉型和競爭者挑戰，唯一不變的是堅持以人為本和以創新為本的發展戰略。
1.???產品戰略的幾次重大轉型
ADI很早就認識到在高科技領域是適者生存的，公司或者選擇進化，或者被淘汰。為保證長期發展，公司必須是個不斷學習的組織，感受到商業環境發生的變化，從而適應和進化。
??從模塊到集成電路
ADI在60年代成立時的產品是將離散器件裝配成模擬功放模塊，只是電子公司而非芯片公司。而在集成電路發明以后，雖然當時的性能還遠比不上模塊，但是創始人Ray Stata意識到體積極小的集成電路必然代表未來，公司必須學習如何設計和制造集成電路。當時公司已經上市，董事會覺得模塊業務非常賺錢，并不喜歡投資集成電路的風險，而且仙童，國半等公司已經走在前面，ADI又毫無這方面的經驗。Stata于是以自己在ADI的股票為抵押，向銀行借錢成立了一家初創公司Nova Devices，其產品由ADI銷售。兩年后Stata以成本價將此公司賣給ADI，到70年代時集成電路已經貢獻了ADI的一半銷售額，而今天再看，原來那古老的的模擬功放模塊早已退出市場數十年。如果在60年代末沒有開始轉型，ADI可能早已消失在歷史長河中。
從電路組裝到全面轉型進入集成電路行業，這樣能夠成功的公司極其罕見。其變化之大，大約和諾基亞放棄手機，轉而在電信市場里大獲成功類似。
??從中小客戶到大客戶，從工業市場到消費市場
ADI在早期的成功之道，是設計普適的高性能標準產品，銷售給數千家中小客戶，這些客戶集中于航空，軍工，儀器和工業市場，雖然采購數量少，但是追求最高性能，愿意支付高價，而且十年以上都不會切換供應商。這種模式類似于幾十年后《Wired》主編Chris Anderson提出的長尾理論。當時ADI的策略是只要產品性能是最好的，那么無所謂開發要花多久，也無所謂成本是多少，也無所謂什么時候量產，因為永遠有客戶在等著用。
然而當電腦，通訊和消費類市場在80年代開始井噴以后，此類市場的特點是：
·?單一客戶的規模極大，要求更針對性的開發，有類似ASIC，ASSP，SoC的需求
·?必須在特定的時間窗口內量產，并能夠生產大批量的產品
·?每年有降價的壓力，對生產良率和供應鏈有較大挑戰。
在兼顧ADI的傳統客戶群和新興市場的過程中，ADI經歷了相當大的變化。
80年代時索尼為CD機的設計而找到ADI，為數模變換器AD569詢價。當時ADI報價15美元一顆，索尼只愿付幾美元，ADI就拒絕了這筆生意。然而競爭者Burr-Brown公司（后為TI收購）接受了挑戰，在很短時間內就設計出了更便宜的版本，而出貨數百萬顆。這件事就像是煤礦里的金絲雀一樣給ADI管理層以警示，認為自己在成本控制和市場策略上需要做出調整。
過了幾年，當索尼又為了手持攝像機設計而找來時，ADI創造性地集成了更多性能，而最終創造了模擬前端這類全新芯片種類。不但拿下了索尼，而且進軍了數字相機，數字打印機，彩色掃描儀等多個市場。設計師Chris后來回憶道“索尼讓ADI從各個角度都變得更好，包括設計，制造，質量管理，客戶服務等各方面”。從此以后，ADI的常規做法是以標準產品打入客戶，了解到客戶的細節需求，再用性能更加優化的特制產品去緊緊綁定客戶。
??從零部件到系統方案
在電子工業的全球化進程開展以后，ADI的客戶越來越不需要在公司內部整合全產業鏈，許多公司專注于經營渠道和品牌，而將部分甚至全部產品的設計和生產都外包到其他國家。這樣帶來的機遇，是客戶需要芯片公司對具體應用有更深入的了解，能夠提出整體的解決方案，這樣便于系統整體優化和供應鏈的簡化，而芯片公司也能夠出售更多芯片給同一客戶。因此，ADI以及其他大型芯片公司，決定將產品戰略從只做零部件，到提供目標市場的整體解決方案。
在公司規模極大以后，采用整體方案戰略的問題是，需要所有產品部門的更多協作。產品部門原來各有投資的側重點，整合協作有一定難度。因此今天ADI不再以具體零部件而劃分業務部門，而以具體應用劃分。比如在官網上可以看到，分為工業，汽車和通訊，消費者，數字業務，醫療健康等五大業務部門。如此各部門可以深耕具體應用，開發更高集成度的產品方案，而非只是簡單零部件的累積。
??從IDM到Fab-Lite
在芯片工業的早期，每家公司都是IDM，然而ADI非常清楚自己很難與那些有大資本加持的IDM公司比規模。因而在臺積電創立以后，ADI很快成為其最早的客戶之一，90年代早期時其所有DSP產品都由臺積電代工，張忠謀先生曾一度加入過ADI的董事會。
也許不為人知的是，根據2015年的記錄，ADI是使用過最多臺積電的工藝，流片過最多產品的公司（而且可能今天仍然是），與臺積電有互相交換工藝等深度合作。ADI并未完全成為無廠設計公司，因為仍然有相當多的獨特工藝，因此現在與代工廠還是各取所長，來靈活配置自己的供應鏈。
2.長期主義
ADI了解對一項事業的投入，需要極大的耐心毅力，往往需要時間打好堅實的基礎。
??愛爾蘭工廠
在愛爾蘭成立研發和生產中心，是ADI自認從模塊業務完全切換到芯片業務之后的最大挑戰。
70年代中期時，愛爾蘭失業率極高，本身基本是個農業國。為了促進經濟和創造工作，政府創立了工業發展委員會，提出給外國資本以40%的資本補助和20年的稅率優惠。當時愛爾蘭非常貧困，甚至實地考察時某美國人評論說“不知道這個國家在二戰中居然被轟炸得這么厲害！”，但實際上愛爾蘭根本就沒挨過炸彈，就是本身基礎很差。ADI多數員工都對Stata說愛爾蘭應該無法提供建廠的技術支持和基礎建設配合，但是最后愛爾蘭學術界的支持打動了Stata，派手下大將Hank Krabbe去建立分公司。Hank在負責建廠的同時，還與愛爾蘭國家高等教育中心（后來改名Limerick大學）合作，開設分公司所需專業技能方面的課程。Hank自己制定課程表，監督課程項目和教育學生。愛爾蘭當地員工同時也非常努力來證明自己的價值，因為擔心ADI哪天就全部撤回投資了。
到今天，愛爾蘭分部已經有幾千雇員，有從研發，市場，到生產的大部分職能，而且ADI的CEO和數位高層人員都來自于與數十年來與愛爾蘭學術界的共同培養計劃。
同樣，ADI從80年代早期，就在菲律賓建設了封裝和測試分部，在利用當地便宜人工的同時，也注重與當地大學的合作，今天菲律賓分部在生產工作之余，也能承擔許多復雜的設計開發工作。
在中國，ADI到2015年時與12家大學有超過19家聯合實驗室，同時有三家研發中心。今天ADI中國已經成為獨立的業務部門，在承擔銷售工作之余可以獨自開發新產品和解決方案。
??Analog Dialogue
今天ADI有包括數百個種類，幾萬顆不同的芯片產品，而銷售給十幾萬個最終用戶，許多訂購芯片的人包括學生，愛好者等等，數量非常少。但是如何能面向如此眾多的全球用戶宣傳自己的產品呢？僅靠銷售團隊的話是顯然遠遠不夠的。
在ADI創業后的幾十年，一直靠自己的出版物而達到今日的影響度。從1967年開始，ADI出版的《模擬對話》雜志是電子工業歷史最為悠久的公司出版物，直接由ADI的工程師寫給客戶的工程師，可能涉及電路，軟件，系統等各類話題（作者自己寫的一篇刊登在2023年7月號上，可以透露的是，ADI給自己員工發的稿酬應該是業界最高的）。
Stata認為，培訓客戶是贏得生意，建立品牌，培養客戶忠誠度的最好方法。除《模擬對話》雜志以外，ADI出版的各類電路圖書至今有幾十種之多，一直有規模不小的編輯團隊。
??GTC會議
從1979年開始，ADI每年在波士頓總部召開面向公司內部的全球技術大會GTC。從開始的100人到2023年參會已有數千人，近50年來只有新冠疫情期間的兩年改在線上舉行。會議包括技術論文，海報宣講，圓桌討論，設計工作室，產品demo等許多環節，頒發各類創新獎項。
??循序漸進的產品
ADI的發展按照時代進程，根據自身經驗，非常客觀而循序漸進。從60年代起先做的是模擬運放，因為數字和模擬信號需要互相轉換，又設計了數模轉換器。因客戶需要處理數字信號，又加入了DSP產品。當80年代通訊領域大發展時，又進入了RF領域。2000年后在移動時代到來后，又開始投資于傳感器和定制芯片。在意識到所有產品都需要電源芯片以后，又通過收購建立了電源芯片全球第二的地位。在萬物互聯的時代來臨前，又開始大力發展邊緣計算和整體系統方案。ADI非常清楚自己的邊界在什么位置，無意與AMD，英偉達等巨頭競爭投入極大的高端市場，也不愿去投資低毛利而無差異性的市場，ADI要在廣闊的工業，醫療，汽車等愿意為先進性能而支付更高價格的領域占據領先地位。
3.???以客戶為核心
數十年來，在ADI的核心市場上，為中小客戶提供標準品和為大客戶提供定制開發，是非常穩健的投資策略。許多產品與客戶的綁定深度難以為外人想象。
羅氏診斷是糖尿病人監護方面的市場領導者，曾經是ADI競爭對手的大客戶。唯一能夠打入此客戶的辦法，是銷售團隊耐心地找到良機，解決任何人都無法解決的問題。
在2010年，ADI找到了這個良機。羅氏當時在重新設計血糖儀，目標是降低成本，提高準確度，減少測試時間，增加電池壽命，以及使病人使用更便利。羅氏為此開發了某種新型測試條，但是從中提取可用信息時卻發現難度極高，羅氏自己無法做到。ADI的醫療團隊解釋了如何解決這樣困難的模擬信號檢測問題，但是羅氏必須要芯片公司能夠提供具體系統設計才可以。ADI與羅氏定期會晤，就像自己是對方的研發部門一樣，在各方競標最后方案前，ADI提交了一份1000頁長的方案書而中標。在以后的4年時間里，有50位各種職能的工程師與羅氏每周開會，對電化學反應有了深刻理解，成功量產了首創的片上檢測系統的SoC芯片。羅氏的高管說：“如果不是因為老是聽到愛爾蘭口音（具體項目的ADI工程師多為愛爾蘭人），完全無法分別誰在為哪家公司工作”。Stata說：“通過理解客戶的產品和需要改進的地方，我們可以發現新的產品機會，甚至是全新的產品線。通過培養與客戶的強大聯系，仔細了解對方遇到的問題，誠實，可靠，做好的產品，然后生意自然會來。”
4. 合理投資
50年以來，有許多新的產品領域是ADI希望打入的，如果沒有相關經驗，或者該市場競爭者已頗具規模，ADI會尋求以合適的價格來收購兼并，擴張自己的版圖。但是當ADI認為某些市場已經不符合自己的長期規劃和公司定位，也會毫不猶豫地割舍相關產品線。
ADI認為最重要的教訓是要了解在需求量很大的市場里，公司到底在哪些機會上可以得益，哪里不能。在有些細分市場，雖然仍然可以憑借優秀的產品性能和差異性來贏得訂單，但是不能持續以高價銷售，那么毛利率就可能變得太低（換句話說，客戶關心成本多于其他方面）。公司應該了解到何時離開低毛利的市場，將為其所開發的技術應用到更能得利的市場中去。
比如，ADI曾為安全氣囊系統開發加速度計MEMS芯片，在2000年中時MEMS被帶入手機和電腦市場。2007年的iPhone就使用了ADI的MEMS麥克風技術，蘋果告訴ADI他們欣賞創新和優越性能，而Stata卻認為，在音效方面，優越性能只是個無法量化，主觀的表達方式。到2012年時，看起來蘋果的需求增加了很多其他層次，ADI認為此需求已成為跑量的市場，而毛利必然會跌。因此2013年時ADI終止與蘋果的合作，將整個MEMS麥克風產品線以1億美元賣給InvenSense公司，轉而投資用于工業，汽車，機器人等市場的MEMS芯片（ADI仍繼續銷售其他種類的芯片給蘋果）。
今天，蘋果在MEMS麥克風方面的供應商是歌爾微電子，其2023年1季度的毛利率是7%，僅為ADI的1/10。ADI當年的判斷是正確的，這個細分市場雖然很大，但已基本無利可圖。面向龐大誘人的消費類市場，ADI頭腦非常清醒，只慎重選擇有極高進入壁壘，能夠持續防守，而有極高回報的產品領域。
基于不同的原因（所需持續研發資金過于龐大），ADI在2007年同樣將自己比較成功的廣播和基帶芯片業務以3.5億美元賣給聯發科。對此決定，當時CEO的評價是：“有時可能由非常優秀的人做了非常優秀的工作，但是生意的基本面卻無法克服“。
5. 以人為本
Stata曾經寫道“在ADI，我們認為芯片業務就是人類的進程，最終的目的是滿足與公司相關的人的需求和渴望– 這些人包括我們的雇員，客戶和股東“。
Stata相信員工只要得到鼓勵和支持，哪怕只是為了自尊，都愿意盡量將工作做到最好并實現自己最大的潛力。員工的滿意度和心理健康度是公司成功的基石。出色的員工通過創新和持續改進使客戶滿意度大大增強，帶來了更高的銷售數字，增加了股票價值，從而更保證了員工滿意度。
Stata認為公司應該創造能吸引頂尖工程師的環境，給充分的放權，獎勵其貢獻。所以需要尊重和信任員工，給他們有挑戰的工作，然后給他們充分的發言權，在有成績的時候給予肯定和獎勵，在發生錯誤時接受而從中學習。從而實現激勵人心和令人滿意的工作環境。Stata說應該“雇最好的人，然后給他們讓開路”。
??ADI給工程師相當大的自由度，會議上任何人都有權表達意見。工程師有時只是選擇性地聽從上級，更愿跟隨自己的靈感而成就技術上的突破，往往比客戶更早意識到市場的真實需求。許多最后成功的產品，上級一度并不看好，但工程師頂住壓力開發了產品雛形，在市場出現后迅速發現新機會。著名的引言是“與其要求許可，不如事后請求原諒“。
??早期員工Barrie Gilbert在加入ADI以前，已經是個電路的知名發明家，兩篇論文深深打動了Stata。他需要在英國家中照顧重病的母親，而ADI當時在英國并無據點。于是ADI配合他在家里自建了實驗室。后來Barrie因他故，去了美國俄勒岡州加入原雇主泰克科技，過幾年以后又考慮重返ADI，這次ADI又幫他在俄勒岡再建研發中心。Barrie后來做到美國國家工程院院士，發明無數芯片和改進模擬工藝，擁有近100個專利。
??ADI派駐美國芯片法案技術委員會的是在公司服務35年的工藝專家，ADI公司技術院士蘇珊芬特。蘇珊作為公司最高等級的技術人員，地位超然。最近公司掛出了在該法案委員會開會時蘇珊和副總統哈里斯的合影。我想在其他公司，高層管理人員肯定不愿錯過這樣露臉的機會，而工藝專家很難得到這樣的尊重。
??公司的成功是基于產品上的創新。然而隨著公司擴張，許多工程師不得不承擔起了管理任務，即使他們更喜歡做的是創造性的技術工作。芯片設計專家Paul Brokaw向公司抱怨沒有足夠做版圖的人，結果公司讓他管版圖部門；又抱怨公司只是改進老產品而新產品不夠多，又讓他加管產品部門；沒多久整個晶圓測試部門也都開始匯報給Paul。于是Paul整天只剩下管人，沒時間自己設計電路了，Paul于是正式通知公司自己打算走人。公司只好雇了個經理，在轉交管理工作的時候，Paul打算把一些設計項目自己收個尾，結果又待了很多年，直到退休，用他的話說“設計項目太多，后來一直沒功夫辦離職”。
因為不想丟失這些富有創新精神的技術人才，ADI給高級技術人員的薪酬不亞于高級主管，而且建立了不要求管理職能的上升階梯，最高可以到ADI公司院士(ADI Fellow)。Fellow只占所有工程師不到1%，其評選標準為：
主要標準：創新者：將新技術帶到市場，帶來全新的概念并形成產品；銷售額貢獻者：創造的產品為ADI帶來大量的銷售額和利潤。
次要標準：教育者；創業者；咨詢專家；工程經理；組織間的橋梁；教師；作者；看守者；外交官
本節的最后，總結一下Stata給公司留下的人力資源信條和公司目標：
人力資源信條：
·?員工都是誠實和可信的。當他們被信任而且能發揮最大潛力時，是滿意度最高的時候。
·?人們從犯錯中學習和培養判斷力。當他們知道合理的錯誤是自然而健康的以后，會愿意冒犯錯的風險
·?個人的判斷往往比規章制度還可靠
·?ADI給每個人以自由度，在討論目標時歡迎討論和容忍沖突，但是當目標一旦定下，公司則期望每個人都能支持該目標
·?公司的成功需要吸引有能力和有才華的人加盟，而給予上升通道
·?為鼓勵技術人員的進步，ADI提供與管理人員相同的機會和認可
公司目標
·?持續在模擬和數字處理領域尋找ADI能夠提供獨特價值的市場機會
·?與員工分享成功
·?努力了解客戶的行業，以預測客戶的需求和增加客戶的效率
·?提供股東以安全，持續和吸引人的投資回報
·?對待供應商如合作伙伴，以共同滿足客戶需求，對供應商真誠而開放
·?在ADI所運營的每個社區內，提供穩定的工作機會和支持改善社區的項目
·?每個人個人和集體都工作到最好，以在ADI服務的每個市場都占到最大份額
·?獨立地提供高質量的產品和服務來滿足客戶
·?持續在公司各領域提高質量，包括營銷，客服，財務，人力，制造和工程領域。
