頂層激勵是“時間的朋友”，幾乎只與任職年限有關(guān)；基層收入?yún)s與市場冷暖、交易量起伏高度綁定。這就是貝殼的“借薪制”。
作者|張藝瀚
編輯|劉珊珊
“再也不會進貝殼房產(chǎn)行業(yè)了。”
5月上旬，一位貝殼前員工，在社交平臺如此吐槽：他的正常工資平均是5400元左右，4月底因不愿意換崗選擇自愿離職，“4月28日提出，當(dāng)即被要求4月29日離職，以免影響下個月的流失率。”
更讓他不滿的是，離職時只發(fā)了2400元工資，被扣了3000元。人事店長的說法是，離職就沒有保障薪。而根據(jù)勞動法，即便自愿離職，用人單位也應(yīng)向勞動者及時足額支付勞動報酬。
前員工吐槽背后，是左暉離開的第五個年頭，貝殼一路向下。根據(jù)貝殼財報，2025年凈收入940億元，凈利潤卻掉到了29.91億元，跌幅超過四分之一。
更值得留意的，是左暉留給貝殼最寶貴的東西，已悄然消失。在聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO彭永東的治下，貝殼正變得多元和復(fù)雜：高管巨額薪酬、一線經(jīng)紀(jì)人生存困難，以及變革爭議、服務(wù)質(zhì)量問題頻發(fā)，幾股力量同時撕扯著這個平臺。
這些矛盾單獨看，每一條都可以被解釋為“行業(yè)周期下的正常波動”。但拼在一起，就是貝殼的分化時刻：一個靠數(shù)十萬名穿梭于社區(qū)經(jīng)紀(jì)人撐起的平臺，在試圖完成一場艱難轉(zhuǎn)型時，不同層級之間承受的壓力，正變得難以調(diào)和。
“削藩收權(quán)”的代價
進入2026年，貝殼營收、凈收入繼續(xù)下滑。5月19日，貝殼發(fā)布2026第一季度財報。數(shù)字有些矛盾：總交易額7117億元，同比下滑15.6%；凈收入189億元，同比下降19%；但調(diào)整后凈利潤同比增長15.7%，毛利率和經(jīng)營利潤率雙雙創(chuàng)下近七個季度新高。
并且，四條業(yè)務(wù)線利潤率同步上漲——存量房41.3%、新房25.7%、家裝36.2%、租賃14.8%。房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)低迷，二手房交易量連續(xù)12個月下滑大背景，貝殼交出的成績單，讓市場直呼看不懂。
可以肯定，看不懂的財報，和彭永東推行的戰(zhàn)略變革，沒有太大關(guān)系——財報發(fā)布前一個多月，彭永東向全體員工發(fā)出一封內(nèi)部信，宣布啟動一場以“消費者為中心”的戰(zhàn)略變革。他將其稱為“沒有選擇的選擇”，不是面前擺著A、B、C、D多條路，而是只有一條路，必須走，不能回頭。
真正大動作，早在全員信之前就開始了。從去年下半年到今年初，貝殼進行了一系列組織調(diào)整，其中最引人注目的是“削藩”——將原本分散在各區(qū)域的部分權(quán)力回收至總部，涉及城市總經(jīng)理的審批、財務(wù)和人事權(quán)限。
管理學(xué)角度看，這種“收權(quán)”在組織面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期時并不罕見。當(dāng)公司要從單一業(yè)務(wù)走向多元，從區(qū)域自治走向平臺協(xié)同，總部自然需要更強的統(tǒng)籌能力，也讓財務(wù)數(shù)據(jù)更為好看。
問題在于，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)是一個高度依賴本地化運營的行業(yè)。一位熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅某鞘锌偨?jīng)理，對房價走勢、社區(qū)特點、消費者偏好的把握，往往比遠(yuǎn)在總部的決策者更敏銳。于是“削藩”的直接代價，就是地方靈活性的下降。
有內(nèi)部人士反映，在調(diào)整之后，一些城市的門店在應(yīng)對本地市場競爭時，審批流程變長，響應(yīng)速度變慢了。
今年2月，貝殼宣布取消經(jīng)紀(jì)人流轉(zhuǎn)的四項限制，包括時間、地域、品牌、費用。從3月起，45萬經(jīng)紀(jì)人可以在不同品牌、不同店東之間自由流動，不再需要支付轉(zhuǎn)會費，也不再受冷凍期約束。
此前很長一段時間里，貝殼轉(zhuǎn)會費制度一直是爭議焦點。這套原本用于防止惡性挖角的制度，在實踐中逐漸異化為限制流動的工具。
一位武漢經(jīng)紀(jì)人反映，他在鏈家工作不到一年后想離職加盟德佑。德佑是貝殼體系內(nèi)的加盟品牌，這意味著他仍在貝殼系統(tǒng)里做生意。但他要辦理手續(xù)時，被要求繳納近萬元的轉(zhuǎn)會費，并退還上萬元的保障金，否則將被系統(tǒng)“拉黑”。
取消經(jīng)紀(jì)人流轉(zhuǎn)限制，被視為貝殼對外部關(guān)于勞動自由和反壟斷壓力的回應(yīng)。問題是，放寬流動意味著加盟店東將失去“綁定人”的武器，未來店東必須通過提升薪酬、優(yōu)化培訓(xùn)、改善氛圍來留住人才。政策的落地效果究竟如何，加盟店東是否真正能夠適應(yīng)新的用人模式，仍有待時間檢驗。
彭永東
3月底啟動的戰(zhàn)略變革中，彭永東親自掛帥擔(dān)任變革管理委員會主任，推動貝殼向服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。其中一個動作，是讓500名核心管理者回到一線、建立一線反饋機制、推動ACN角色專業(yè)化分工。他特別舉了一個例子：北京一位大區(qū)總監(jiān)每周固定去盤門店房源、參與業(yè)主面訪、常駐簽約中心，直接介入交易場景。
“管理者回到一線”敘事，傳遞的信號是：貝殼意識到，失去對一線的感知，任何戰(zhàn)略都會成為空中樓閣。但敘事歸敘事，當(dāng)管理者從辦公室走向一線時，一線與頂層之間的鴻溝，并沒有因此收窄。
做時間的朋友VS借薪制
經(jīng)紀(jì)人質(zhì)疑最大的，是當(dāng)前管理層的高收入。
2025年，貝殼的股份支付薪酬費用為19.04億元。在公司凈利潤同比下滑、現(xiàn)金流吃緊的背景下，這一規(guī)模引發(fā)廣泛爭議。
2021年，貝殼凈虧損5.25億元，創(chuàng)始人左暉只拿了50萬元薪酬。左暉離世后，貝殼突然大幅派息：2023年至2026年，分別分紅約2億美元、4億美元、4億美元、3億美元。以此計算，僅2023年，彭永東個人的賬面薪酬總額約為7.13億元。
這并非現(xiàn)金薪酬，其中絕大部分是股權(quán)激勵。據(jù)后續(xù)披露，彭永東2025年的實際現(xiàn)金薪酬約為937萬元，其余為逐年攤銷的股票。這種薪酬結(jié)構(gòu)，在上市公司高管激勵中并不算罕見。
問題出在解鎖條件。據(jù)媒體報道，彭永東的股權(quán)激勵并不與任何業(yè)績指標(biāo)掛鉤。只要高管在職，股票就會按時間分批歸屬，無論公司當(dāng)年的利潤是漲是跌，門店是開是關(guān)。
這就在無形中劃出了一條界線：頂層激勵是“時間的朋友”，幾乎只與任職年限有關(guān)；而基層收入，卻與市場冷暖、交易量起伏高度綁定。這種錯位最直接的體現(xiàn)，便是“借薪制”。
所謂借薪制，即經(jīng)紀(jì)人沒有傳統(tǒng)意義上的底薪，完全依賴業(yè)績提成。公司按當(dāng)?shù)刈畹凸べY發(fā)放一筆“保障薪”，如果當(dāng)月開了單，這筆錢要從后續(xù)提成里扣回去；如果連續(xù)幾個月不開單，不僅保障薪拿不到，甚至可能倒欠公司錢。
有經(jīng)紀(jì)人算過一筆賬：一套總價200萬元的二手房交易中，經(jīng)紀(jì)人到手的傭金大約3萬元。有媒體估算，2024年貝殼經(jīng)紀(jì)人年均收入約6.8萬元。這意味著，很多人每月實際可支配收入不到6000元，借薪上班成了常態(tài)。
借薪上班，帶來的卻是可能被裁員。一位在北京鏈家工作了近十年的老經(jīng)紀(jì)人，在社交平臺上講述自己的經(jīng)歷：2025年底被公司以“不勝任工作”為由辭退，賬號當(dāng)晚就被注銷。帖子下面收到了300多條評論，幾乎都是類似故事。他們都是在行情下行時，最先被貝殼“優(yōu)化”掉的那一批。
這也是業(yè)界為何認(rèn)為，貝殼財報的秘密，藏在了裁員之中。過去一年，貝殼活躍經(jīng)紀(jì)人從49減少到45萬，凈減員超4萬；公司總雇員從13.5萬精簡到11.92萬，相比2024年正式員工減少1.58萬。
與之對應(yīng)，公司全年人力成本支出下降7.4%，節(jié)省約31億元。這筆金額恰好與貝殼2025年凈利潤規(guī)模相當(dāng)，由此引發(fā)外界疑問：這份利潤成績單，有多少是靠裁員換來的？
面對質(zhì)疑，彭永東和單一剛兩年來累計捐贈約1900萬股A類普通股，價值約8.4億元，用于設(shè)立“健康家貝守護金”、資助困難畢業(yè)生等公益項目。這是善舉，值得肯定。
但一個值得思考的問題是：對服務(wù)者的關(guān)懷，應(yīng)更多地體現(xiàn)在捐贈，還是應(yīng)該滲透到制度層面——比如更合理的薪酬結(jié)構(gòu)、更規(guī)范的社保繳納、更清晰的勞動關(guān)系？二者并不矛盾，但后者的系統(tǒng)性價值可能更為深遠(yuǎn)。
而在3月份的全員信里，彭永東并未提及任何薪酬制度改革。
來自底層系統(tǒng)的困境
2023年7月，彭永東發(fā)過一封全員信，核心內(nèi)容是將貝殼的戰(zhàn)略升級為“一體三翼”——在房產(chǎn)交易基本盤之外，延伸出家裝、租賃和房產(chǎn)開發(fā)三塊新業(yè)務(wù)。至此，貝殼版圖幾乎覆蓋了居住產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)。
擴張方向的邏輯不難理解。2025年，貝殼總交易額為3.18萬億元，同比下降5.0%。核心業(yè)務(wù)的收縮，迫使公司尋找新的增長點。從數(shù)字看，“三翼”確實在長大：非房產(chǎn)交易服務(wù)收入占比已升至41%，租賃業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)全年盈利。
但戰(zhàn)略的落地從來不是線性過程。以家裝業(yè)務(wù)為例，貝殼通過收購圣都裝飾、打造“被窩整裝”等方式快速切入，但整合難度遠(yuǎn)超預(yù)期。裝修與房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)的底層邏輯存在本質(zhì)差異——前者是信息匹配，后者是施工管理和供應(yīng)鏈整合。 當(dāng)貝殼用房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)的思維去做裝修時，摩擦就出現(xiàn)了。
比如，有消費者通過被窩整裝簽約后，設(shè)計方案涉嫌違反建設(shè)部《住宅室內(nèi)裝飾裝修管理辦法》的規(guī)定，被擱置在無法滿足使用需求的窘境中。
這種服務(wù)落地的困境，根植于貝殼更底層的制度設(shè)計——ACN（經(jīng)紀(jì)人合作網(wǎng)絡(luò)）。
ACN是左暉時代留下的最核心的制度遺產(chǎn)。它將交易流程拆解為房源錄入、鑰匙保管、客源匹配、談判撮合、過戶跟進等標(biāo)準(zhǔn)化角色，再根據(jù)貢獻分配傭金。這套機制在理論上解決了惡性競爭問題，降低了單人的作業(yè)門檻。
但當(dāng)ACN被放到越來越大的平臺上運行時，責(zé)任稀釋問題便不可避免。一筆交易涉及四五個角色，每個人只對自己的那一環(huán)負(fù)責(zé)，卻沒有人對整筆交易的質(zhì)量兜底。
有消費者購買二手房后入住才發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重漏水，中介的回應(yīng)是“這個房子不是我錄的，我只是負(fù)責(zé)帶看”。還有租客入住四個月，洗衣機壞了三次，最后一次反水把廚房淹了，中介、物業(yè)、客服之間來回踢皮球。
目前，僅“黑貓投訴”平臺用戶投訴就超1.2萬條。這些案例五花八門，共同點是：不是某一個環(huán)節(jié)出了大問題，而是沒有一個環(huán)節(jié)覺得自己有責(zé)任，最終就變?yōu)橛绊懕姸嘤脩簦踔翢o數(shù)家庭的大問題。ACN把交易拆細(xì)了，但沒有把責(zé)任也拆細(xì)，“以消費者為中心”這句口號就很難真正落地。
這不是ACN本身的錯，任何一個大規(guī)模協(xié)作系統(tǒng)，都天然面臨責(zé)任歸屬的挑戰(zhàn)。但它指向一個更深層的問題：當(dāng)貝殼從單一交易平臺向“一站式新居住服務(wù)平臺”擴張時，如果連最核心房產(chǎn)交易環(huán)節(jié)都難以做到責(zé)任閉環(huán)，新業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量又靠什么來保障？
變革代價，并不對等
貝殼在變，但方向似乎并不一致。或者說， 貝殼變大了，但距離普通人的命運更遠(yuǎn)了。
變革代價正在向一線傾斜。取消轉(zhuǎn)會費給了經(jīng)紀(jì)人更大的流動自由，但也意味著失去了過去那種“被綁定”的穩(wěn)定性。那些被以“不勝任”為由辭退的經(jīng)紀(jì)人，轉(zhuǎn)型成本完全由自己承擔(dān)。
管理層的風(fēng)險當(dāng)然也存在。如果變革失敗，彭永東和核心管理層的財富與聲譽，無疑會受到?jīng)_擊。但他們手里的股票即便貶值，也早已實現(xiàn)財富自由。而對一個月收入不足6000元的經(jīng)紀(jì)人來說，一次裁員就意味著房租可能斷供。
這種不對等，是理解貝殼當(dāng)前困境的關(guān)鍵。
資本向來是最敏感的。左暉去世后，貝殼老股東們正在悄悄離場。2021年融創(chuàng)清倉，套現(xiàn)超10億美元；2022年軟銀清倉；2025年11月，萬科徹底清倉。資本不相信情懷，一路走來的老股東們開始撤退，這本身就是一個比任何分析都更直接的信號。
左暉當(dāng)年說的“做難而正確的事”，在貝殼內(nèi)部至今仍有很強的感召力。但在執(zhí)行層面，“難而正確”這四個字正在經(jīng)歷一次微妙的語義漂移。對管理層來說，“難”可能意味著戰(zhàn)略抉擇的復(fù)雜、組織調(diào)整的阻力。對一線經(jīng)紀(jì)人來說，“難”是每天早上面對的那張業(yè)績表，是不開單被扣保障薪的生存困境。
同樣一句話，在金字塔不同層級，指向東西完全不同。
這不是貝殼獨有的問題。任何一家大型平臺型公司，在從小到大的過程中，都會經(jīng)歷這樣的撕裂：效率與公平、增長與保障、控制與自由。
貝殼特殊之處在于，所處行業(yè)天然帶有更強的人文屬性。買房、租房、裝修，對大多數(shù)人來說不是一次簡單的消費，而是一次重大的人生決策。這個行業(yè)里的服務(wù)者，賺的不僅僅是一筆傭金，更是信任的變現(xiàn)。當(dāng)一個經(jīng)紀(jì)人為了完成業(yè)績而不得不隱藏某些信息時，他消耗的不只是自己的職業(yè)信用，更是整個平臺的信譽根基。
從這個角度看，彭永東的變革方向并沒有錯——以消費者為中心，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。但方向?qū)Γ坏扔诼窂巾槨Ｒ屵@些理念真正落地，需要的不只是幾封全員信、幾次高管捐贈，而是一場深入到每一個毛細(xì)血管的文化重塑。
這場重塑能不能成功，現(xiàn)在還很難說。可以肯定的是：如果變革成本始終由最底層的人來承擔(dān)，而頂層只負(fù)責(zé)描繪愿景、接受掌聲，那么這場變革從一開始就走不遠(yuǎn)。
左暉留給貝殼最寶貴的東西，不是樓盤字典，不是ACN，不是幾千億的GTV，而是一種樸素的直覺：這個行業(yè)需要的不是更聰明的人，而是更笨、更慢、更愿意對每一個普通人負(fù)責(zé)的人。
這句話在今天聽來，可能比任何時候都更有分量。
出品人：黃槍槍｜直達熱線 13452396140
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