組織需要他時，無招的高壓式管理就是創業精神；組織不需要他時，他的高壓就成了文化毒瘤。
作者|宇 溪
編輯|楊 銘
6月11日，兩篇長文引發輿論海嘯、阿里合伙人委員會下場定調后，釘釘管理層迎來震動——陳航（花名無招）卸任釘釘CEO，90后技術極客陳宇森接棒，成為阿里目前最年輕的事業部CEO。
回看這場大戲的節奏。先是釘釘的產品經理滕雅辛（花名幽素）在阿里內網發布7.5萬字長文《置身釘內》，復盤AI旗艦項目ONE從高光到崩盤的全程。幾天后，釘釘前副總裁馬銳拉發布《置身釘外》，以“只想多活幾年”的親歷者視角隔空聲援。兩篇文章迅速破圈，輿論幾乎一邊倒地指向陳航，將其管理風格釘上“暴政”的標簽。
緊接著，阿里合伙人委員會罕見發聲，措辭嚴厲地批評釘釘的管理方式“不是阿里文化該有的樣子”。由合伙人委員會公開談及一個業務團隊的管理方式，已超出一般內部爭議的處理范疇。要知道，合伙人委員會是阿里治理結構的“最高權力中樞”，成員包括馬云、蔡崇信、吳泳銘……
6月11日，阿里宣布釘釘管理層調整，陳航卸任CEO，1992年出生的陳宇森接棒。表面看，這是一場“高層撥亂反正、為阿里文化正名”的戲碼；但往里看，這其實是阿里在用陳航的“高壓”打硬仗，又在輿論反噬時把他當祭品。
三個問題，串起無招回歸釘釘這一年多的全部故事：無招做錯了什么？背后是釘釘的管理問題，還是阿里的價值觀出了問題？90后陳宇森接手，阿里高層又打的什么算盤？
吳媽揮淚"斬"無招
這是陳航第二次告別釘釘CEO的位置，距他2025年回歸不過400多天。
“置身釘釘內外”兩篇文章刷屏后，輿論幾乎一邊倒地指向無招——凌晨查崗、望舒行動、每日一包、員工暈倒打120……但一個容易被人忽略的問題是：阿里高層難道真的不知道無招是什么人？還是說，這種高壓式管理本就是高層默許的？
十年前做釘釘時，陳航就以“瘋子”著稱。連續兩年他都穿著印有喬布斯名言的T恤登臺演講。釘釘創業初期，無招常說的一句話是：“你過來，看我不弄死你！”他信奉強管控、強執行、強觸達，“已讀未回”是他的代表作。這種風格幫釘釘從微信嘴邊搶到一塊蛋糕，也讓他成為阿里內部最具爭議的產品領袖之一。
2021年無招離開時，表層原因是“云釘一體”戰略分歧。但另一個真相是，他的管理方式在當時的阿里已經顯得格格不入。去年吳泳銘決定召回陳航時，他不可能不清楚無招的“案底”。因為可能沒有人比他更了解無招，他們的淵源可以追溯到1999年，那年陳航第一次進阿里當實習生，導師正是吳泳銘。
無招太想證明自己了。2021年離開阿里后，他創辦“兩氫一氧”，做了智能耳機和智能寵物硬件，但四年創業始終沒有拿出真正有說服力的成績單。被吳泳銘召回，表面是英雄歸來，實則是最后一次證明自己的機會。這種“必須贏”的執念，直接投射到了釘釘的管理上。
于是，“每日一包”把高管意志變成了最高優先級，老板上午提的需求，晚上就得打包上線；“望舒行動”讓產品經理半夜盯著對面飛書大樓熄燈，對手沒關燈，自己就不能走。這些極端手段的本質，是用可見的忙碌填補不可見的戰略焦慮。
就在無招回歸釘釘不久后，一位在釘釘工作了15年的產研負責人在阿里內網發表了萬字離職帖，直言阿里的價值觀已“名存實亡”。令人意外的是，馬云親自在內網回復：寫得很好。
這是“默許”最直接的證據——無招已經回歸，馬云和阿里高層清楚釘釘發生了什么，但他們選擇不干預。直到如今輿論徹底炸鍋，才讓合伙人委員會出面切割。
客觀而言，合伙人委員會罕見出面定性，并不能簡單全部歸結為輿論失控后的緊急切割。從集團長期治理與合規底線看，兩篇幾萬字長文曝出的常態化高壓管控等內部亂象，如果持續發酵，將帶來勞動合規隱患、核心人才批量流失，持續掏空阿里長期對外傳遞的企業文化根基。
與此同時，釘釘服務海量政企客戶，內部極端軍事化管理的負面輿情持續擴散，會直接動搖大客戶對阿里組織管理能力的信任，拖累商業化拓展。合伙人委員會出面糾偏，本身具備修復職場環境、保障員工權益、規避企業長期風險的合理行為。
只是，這場針對組織病灶的糾偏行為，將責任簡單歸咎于無招，終究逃脫不了事后切割、找人背鍋甚至“卸磨殺驢”的功利色彩。
吳泳銘在釘釘“悟空”發布現場
問題根本在于，是因為釘釘并未徹底在AI時代確立自己的地位。假如釘釘AI產品跑出來了，無招就是功臣。只可惜沒跑出來，還跑出了簍子，那么被推出來當“祭品”的只能是無招。
而“祭品”的待遇，往往比卸任通告來得更直接。據“白鯨實驗室”報道，無招的工位已經搬空，他也退出了釘釘的全員群。有意思的是，他在阿里的內部系統中，職位顯示仍然是“釘釘總裁”——很可能還沒來得及改。人走、位空、名還在，三種狀態同時掛在同一個人身上，像極了他這一年在釘釘的處境：被召喚、被默許、被切割，唯獨沒有被體面地送別。
擰巴的釘釘，偏執的無招
去年4月的第一天，陳航帶著一些對AI時代釘釘的構想，重回他一手創立的地方。
無招回歸，一度被外界視作是吳泳銘的個人意志。面對飛書在高端市場的緊逼和企業微信的生態擠壓，吳泳銘需要的不是一個人人稱贊的好人，而是一個能出活的狠人。而無招有從0到1的草莽血性，適合繼續帶領釘釘在“All in AI”戰略下打一場硬仗。
鐵腕無招一來就進入戰斗狀態，并很快拿出了成果。去年釘釘十周年發布會，也是AI釘釘1.0發布會，陳航一口氣推出了5款產品?！吨蒙磲攦取防锞珳拭枋隽藷o招的焦慮：它急著做成新入口，急著證明釘釘沒有老。
釘釘確實沒有老，仍是國內辦公協同賽道的第一梯隊，僅在某些細分賽道落后于飛書。但吳泳銘要的是“AI時代的第一”。今年3月16日，吳泳銘在內部信中宣布整合五大事業部，成立ATH事業群。24小時后，AI釘釘2.0年度新品發布會，無招用200多頁PPT、歷時2小時展示了十余款AI產品，令人眼花繚亂。
越來越臃腫的釘釘，在無招的硬件執念下走到一個擰巴的狀態。對外，他不僅要迎合各大企業客戶的定制化需求，還要講AI原生、悟空Agent這樣的性感敘事，去資本市場拿估值；對內，他又要用軍事化管理的工業流水線邏輯，去推動AI硬件的激進落地。
但ONE項目的潰敗已經證明，AI敘事不能靠堆功能和壓團隊來實現；一款錄音卡，解決不了組織內部“已讀主義”的積弊，也掩蓋不了ToB戰略搖擺的深層問題。
按照無招最初的構想，AI時代的釘釘應該是“用AI重建工作流，讓事找人代替人找事”。這個方向沒有錯，但不代表路徑是對的。況且，此時的行業格局已經跟他創立釘釘時完全不同；此時的用戶，也不再是十年前可以“DING”一下就被推著走的用戶。
無招回歸后，釘釘每一輪戰略調整都有新的品牌標識，從魔法棒到ONE的太極標，再到悟空的猴頭。一個logo就像一個年號，每次改標識，都要組織重新站隊、重新解釋、重新相信，團隊永遠在追趕一個移動的靶子。這是否同樣在印證，所謂高壓管理，又是否屬于管理層階段性默許的攻堅手段？
就像馬銳拉說的，“我越來越難確認自己是在創造產品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節奏?！?/span>他說“努力之后沒有結果”，很大程度上是因為，努力的方向一直在變。
馬銳拉終究是體面人，沒有像幽素那樣把細節攤開。但一個副總裁，在阿里這種體量的大廠，居然把“我還想再多活幾年”作為離職理由，這已經不是一般的PUA了，而是對組織倫理、價值觀的終極拷問。
押注新人，邏輯依舊？
無招被切割之后，釘釘需要一個新面孔。接替無招的，是92年出生的陳宇森。這個名字對很多人來說可能陌生。他是技術極客，網絡安全公司長亭科技的創始人，2025年在阿里云內部創業，帶隊做了AI Agent產品MuleRun?，F在，他成了阿里巴巴最年輕的事業部CEO。
這是一個很有意思的選擇。從“瘋子”到“極客”，釘釘的CEO畫像發生了180度轉彎。
釘釘CEO陳宇森
陳宇森是一張安全牌。他沒有無招那種暴君式的管理惡名，沒有歷史包袱，是技術出身，符合AI時代“尊重個體、鼓勵創新”的敘事。阿里可以拿他來做公關：你看，我們換了年輕人，我們要搞開放、包容、多元的職場文化。
但問題在于，陳宇森能扛住飛書的進攻、扛起釘釘AI戰略落地的大旗嗎？無招雖然管理粗暴，但他有產品嗅覺，有打硬仗的能力?；蛘哒f，沒有人比他更了解釘釘。陳宇森的技術背景毋庸置疑，但管理一個擁有數億用戶、數千員工的超級產品，需要的不僅是技術判斷力，還有戰略定力、組織能力，甚至是“不講道理”的狠勁。
這不是在替無招喊冤，無招確實有難以推脫的巨大責任，甚至從一開始就不適合帶領釘釘征戰AI時代。但問題是，組織需要他時，他的高壓式管理就是創業精神；組織不需要他時，他的高壓就成了文化毒瘤。從頭到尾，無招都是那個被管理層召喚、被默許、最后被切割的工具。
阿里選擇陳宇森，同樣是一場賭注。內部，釘釘橫跨多條業務線，跨部門資源博弈、多層級團隊文化調和、規?；M織統籌，都是純技術產品經理普遍薄弱的環節；對外，陳宇森缺少直面政企大客戶一線商業化操盤經驗，對市場競爭、渠道生態維護、企業客戶分層經營等ToB核心業務也缺乏積累。
AI時代的競爭，不僅是執行力的競爭，更是創造力的競爭。陳宇森被寄予厚望，但也背負了同樣的業績枷鎖——釘釘的AI戰略走向，不是他一個人能決定的，各方都有自己的想法和訴求，包括吳泳銘的戰略意圖、阿里的AI中臺布局乃至團隊內部的慣性。
但有一點是確定的：互聯網大廠AI軍備競賽下，如果陳宇森沒能帶著釘釘跑出來，下一個“無招”可能就是他。
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