文｜江小花
據悉，在長城汽車首席增長官CGO李瑞峰的主導下，長城汽車對旗下的營銷體系組織進行了一次大刀闊斧的整合，以適應“ONE GWM”——一個長城汽車的品牌全球化發展思路。
調整的主要內容有以下幾條。
其一，突出哈弗品牌的核心地位。
其二，在組織管理上分別將魏和坦克，歐拉和沙龍進行整合。
其三，進一步提升長城皮卡的資源權重。
此前，在一次智能電動車的技術論壇上，技術不怎么出彩的理想汽車掌門人李想卻大談起了理想汽車組織能力的出眾。這并不是一個笑話。
智能電氣化時代，所謂新勢力企業，從一開始的百花齊放，到如今的強弱分明，在外界關注所謂新技術、新模式等熱鬧之外，組織力的構建能力是更核心發展因素。在我看來，之前轟轟烈烈、隨后陷入被動，乃至歸于沉寂的新造車企業們，如威馬、愛馳、天際、拜騰等無一不是輸在了組織體系混亂、低效，核心目標管理模糊的問題上，而不是資金短缺，或是模式不振。今年陷入困境的小鵬，遭遇的主要問題也是組織問題，而不是市場問題。
同樣，產業的轉型也對成熟企業的組織進化能力提出了遠高于以往的要求。這種要求甚至高于對船小好掉頭的新企業，對于領軍的幾家中國汽車企業尤其如此。
大家面對的共同問題是，快速增長的份額、快速變化的市場風向、快速變化的采購成本、快速迭代的智能技術，多品牌運營的合理布局，以及必須立足自身優勢發展基點。這就注定了強勢自主品牌必須依托原本扎實的基盤優勢，保持并加固自身特色的同時，增強企業組織管理的活性和協調力。
以長城汽車為例。這家企業作為自主品牌的頭部企業之一，除了特點鮮明、技術扎實之外，最核心的優勢就是以魏建軍為代表的長城領導層多年以來建立起來的高效、規范、精準的組織體系力。這也是長城不管發展到哪一步都必須牢固依仗的支撐腿。
在過去的三年里，長城在市場上打出了一套卓有成效的組合拳，比如產品深度特色化、多品牌協同并內部競爭等，這些舉措讓長城既吃到了燃油車的下坡路上最后的紅利，又以較小代價在新能源路徑上保持了靠前的身位，同時提升了整個企業的銷售規模和市場開度。
但這種轉型時期百花齊放的打法，效應通常是短期的，要把短期打法的成績固定下來，并轉化成后續發展的扎實動力，企業高管就不能醉心于短期打法的熱鬧場面，而應該迅速回到企業核心優勢打造的扎實路徑上。
從長城的實際狀況來看，我們在為長城過去兩年既好看又實惠的一波組合拳叫好的同時，也看到這一波的發展，給長城的渠道、營銷體系帶來了巨大的壓力。多品牌的分布，雖然形式好看多樣，但長遠來看效率降低。
所以，從今年開始，長城已經非常敏銳地著手調整，一個長期的基于全球化發展的品牌主張就是這次調整的核心，其內涵就是恢復長城支撐腿的核心地位。今年成都車展，長城大舉調整了營銷體系核心經營層，多品牌恢復一致行動力的目標清晰可見。
說回此次李瑞峰主導的營銷體系組織調整，我認為透過簡單的調整內容，值得深入說一說的有這么幾點。
其一、以重新凸顯哈弗為抓手，強調支撐腿的重要性，回歸立足自身優勢發展的思路。對于成熟企業而言，順應時代做出自我調整當然是保持企業活力和競爭力所必須的技能。但是，所有讓你放棄自身優勢，投身火熱的時代變革的武林秘籍，都是葵花寶典。第一頁永遠都寫著，“欲就神功，必先自宮”八個明顯大于其他的紅色加粗大字。
或許，在非常偶爾的狀況下，這能管用，比如你的企業已經到了不投機、不推倒重來不能救的地步。否則大體上練功的結果是第二頁的小字，“即便自宮，未必成功”。
李瑞峰這次調整的核心，看似在哈弗，實際上是在強調長城的核心優勢，支撐腿必須扎牢，才有下一次出拳的力道。
其二，將魏派和坦克，歐拉和沙龍整合，這是多品牌布局合理化，提高營銷資源效率，減少內部資源消耗的做法。這種組織調整看似不大，但局中人都明白，大企業內部這種調整的難度和風險，就好比國務院要調整行政區劃一樣。越大的企業，這種調整能力越差，而這也是新企業經常嘲笑老企業是龐然大物的重點。
從這次果斷調整來看，長城根據自身狀況自我調整的能力還是保持的很不錯的，這對于所有產業變革中的優秀自主品牌都是非常關鍵的課題。比如比亞迪經過今明兩年的狂飆之后，如何調整消化成果，將不可持續的增速化為繼續夯實自身優勢的原力。而這個課題，長安與吉利已經面對了數年。
其三，長城這次的調整，不僅是戰略性、反思性的，難得的是戰術性也非常明確。比如所有化繁為簡的動作，都指向長城全球化品牌建設的實際需要，這是中國車企未來內外兩條腿走路的大局必須做的取舍。
又比如，歐拉和沙龍的整合，短期來看，有一定的融合難度，但是這個動作，顯然是對尚未上市的沙龍的渠道模式進行了理性的選擇，在所謂直銷和4S模式中選擇了符合長城渠道現狀的實事求是。
最后，長城營銷口的組織調整，可以理順生產研發部門的工作流程。多品牌運營面對的問題是一套技術多個品牌使用，一根多枝的做法，同時高效支撐的品牌數量是有限的，這一點強如大眾也是無解。各個自主品牌如今也都面對這個問題，雖然各企業在同一階段的發展勢能不盡相同，但一時的市場強弱并不會改變問題的存在。長城此次調整雖然不涉及產品研發端，但營銷一旦修剪得當，根莖自然能恢復有序供養。
中國汽車企業，在當下都發展到了一個關鍵時點，面對的機遇和挑戰都是多重的，復雜的；而量變的積累也到了質變的十字路口。如今的頭部企業，過十年來看，必然沉浮各異，而如今的選擇、自省、自我調整的能力、保持對產業核心本質的堅守，就是各企業后續發展方向的關鍵。
如今跟很多企業交流，一個非常讓人擔心的感覺是，很多自身優勢特點突出的企業，面對新的產業形勢，會有一種錯覺，只有做新勢力們做的那些暫時只是取得了短期效應的工作，才算是在好好工作，仿佛夯實自身優勢就不是在工作一樣。有的自信一點的車企領導人，會覺得，我的企業啥都很好，就缺個余承東。
各位車企大大，如果你的企業有這樣的情況，那我只能替新勢力們和抖音們謝謝你。這大概是新勢力最希望你們保持的心態。
話說回來，長城這次營銷體系的調整，我之所以非常認可，不是說這個調整會起到什么立竿見影的效果，而是這是一次審視自身優勢，保持戰略定力的調整，是一次實事求是的態度站了上風的調整。
事實上，長城也走到了必須做出這樣調整的關鍵時期，這不是對過往的否定，而是對過往的加強，對未來的定力，和對現在的實事求是。
各位車企大大們，至少在現在和可見的未來，你們的李瑞峰們比別人的余承東更重要。
