在汽車發明地歐洲，中國車企迎來了一個歷史性時刻。
根據歐洲汽車制造商協會的統計，今年5月，在歐洲31個主要市場，比亞迪、上汽、吉利、奇瑞和零跑五家中國車企合計賣出了13.8萬輛車，同比暴漲65%，首次超過了豐田、本田、日產、鈴木和馬自達之和。
然而，今日高光時刻的背后，是中國車企過去幾年踩過的無數個坑，以及交過的無數學費。
領克高估了歐洲用戶對于“共享經濟+訂閱制”的接受度，為此承擔了數以億計的虧損；長城2021年在慕尼黑建設的歐洲總部，運營不到三年就歇業；蔚來把重金打造的NIO House和換電站復制到歐洲，但慘淡的銷量根本覆蓋不了巨額的運營成本。
這些教訓背后，折射出的是兩種不同的游戲規則：中國賣的是產品，歐洲經營的是資產。
在這里，殘值、租賃、金融與經銷商共同構成了一套完整的資產經營體系。
01
產能過剩催生了新的商業模式
1974年，英國米德蘭茲地區的一座退役軍用機場里，數萬輛賣不出去的嶄新汽車從跑道一直排到塔臺，一眼望不到盡頭。
它們屬于曾位列全球最大汽車集團之一的英國利蘭（British Leyland）。這張照片后來成為歐洲汽車工業告別高速增長時代的經典影像。
停機坪上停放著無數賣不出去的新車
彼時，二戰后持續二十多年的高速增長結束了，市場第一次從"供不應求"走向"供大于求"。
根據經合組織（OECD）統計，1975年西歐主要汽車生產國（西德、英國、法國、意大利）的汽車工業平均產能利用率，已從此前約85%—90%驟降至60%—65%，閑置產能高達250萬輛。
那一年，英國利蘭因資金鏈斷裂被英國政府接管。保時捷則因訂單銳減，不得不一度依靠為拖拉機代工零部件維持工廠運轉。
整個歐洲汽車工業，彼時都面臨同一個問題：如何重新找回利潤？
七八十年代，也因此成為歐洲汽車工業最重要的分水嶺。歐洲沒有繼續圍繞制造端尋找答案，而是重新定義了汽車的商業屬性。
在這之前，汽車一旦成交，未來的折舊、維修和二手價值便與車企無關。車企賺的只是第一次賣車的錢。
隨著銷量見頂，汽車不再只是高價耐用消費品，而成為一項能夠持續創造現金流的金融資產。圍繞這一目標，歐洲陸續補齊了三塊拼圖。
第一塊拼圖，是租賃。
1966年，大眾成立 Volkswagen Leasing，率先在德國推廣汽車租賃，最初服務企業客戶，1977年進入私人市場。它最大的創新是改變了汽車的所有權。車輛留在公司的資產負債表上，消費者購買的不再是所有權，而是未來幾年的使用權。汽車第一次脫離了商品邏輯，進入了資產邏輯。
第二塊拼圖，是殘值。
德國車企率先建立官方認證二手車（Certified Pre-Owned，CPO）體系，通過統一整備標準、官方質保和認證流程，讓二手車擁有了5%-15%的品牌溢價。與此同時，DAT（Deutsche Automobil Treuhand）逐漸建立起覆蓋歐洲主流市場的殘值數據庫，讓二手車有了可預測的未來價值。
第三塊拼圖，是服務。
法國車企將保險、保養、事故救援、維修甚至輪胎更換全部打包進租賃合同。越來越多客戶開始意識到：買車不如租車，因為車輛折舊和維護都可以交給金融公司管理。
隨著這套體系在八十年代逐漸成熟，歐洲消費者的購車方式被徹底改變。
消費者不再關心一輛車的總價，而是每個月的月供。同時，在全包租賃（Full-Service Leasing）模式下，消費者不再直接承擔主要風險。
三年期租賃到期時，經銷商會提前聯系車主：“您的合同快到期了，剛好新款車型上市，月供和您現在這臺幾乎一樣，要不要直接換一臺新的？”于是，三四年無縫換新車成為常見消費習慣，刺激了額外的市場需求。
回顧歐洲汽車行業發展史：1975 年之前，車企靠賣車就能維持近10%的高利潤率。隨著產能過剩，利潤率直接跌穿底線。此后，真正把利潤重新拉回5%—8%，并且長期穩定下來的重要原因之一，正是汽車資產化經營。
中國車企出海歐洲，如果只盯著銷量曲線去卷降價，就忽略了歐洲半個世紀以來構筑的真正壁壘：競爭早已從工廠延伸到了資產負債表。
02
利潤結構的轉變
今天的歐洲車企，本質上更像擁有汽車制造業務的金融集團。汽車負責獲取客戶，金融負責創造利潤。
如圖所示，在全球大型車企中，金融服務最高可貢獻約三分之一凈利潤。當造車硬件毛利因價格戰或成本被擠壓時，高資產收益率的金融業務是集團最穩健的護城河。
豐田、大眾、寶馬等大公司，其金融資產規模均達數千億歐元，體量已相當于中等規模商業銀行。他們不再依附于主機廠銷售部，而是擁有獨立銀行業牌照（Banking License），可直接進入資本市場融資，再通過租賃和貸款服務終端客戶。
根據行業模型測算，歐洲單車全生命周期利潤池可達到中國市場的近三倍，背后對應的是兩套截然不同的商業模式。
1.前端（新車銷售）：歐洲通過產能和配額維護新車價格體系。而中國正處于新能源洗牌的生死局，新車利潤不斷被壓縮。
2.中端（金融保險）：歐洲以全包租賃為主，金融公司不僅賺取利差，還將保險、保養、延保等高毛利業務打包進月供。中國仍以散客貸款為主，金融衍生業務滲透率相對有限。
3.后端（售后）：歐洲人工時費平均達到 120—200 歐元/小時，原廠服務體系完善，形成了高附加值的售后利潤。中國擁有高效成熟的獨立后市場，工時費和配件價格更加透明，利潤結構明顯不同。
4.循環端（二手車）：歐洲通過官方認證二手車（CPO）實現二次價值釋放。中國仍承受高速創新和價格競爭帶來的殘值壓力。
同樣賣出一輛車，中國更關注如何把車賣出去，歐洲更關注如何把車經營回來。
03
殘值的本質是一套利益機制
為什么歐洲所有參與者，都愿意來共同維護這套體系？因為在這套體系里，每個參與者都能找到自己的利益錨點。
很多中國企業第一次進入歐洲，都會覺得經銷商體系太復雜、效率太低。但放到這張生態結構圖里，會發現兩地截然不同的運營邏輯。
在歐洲，汽車資產經營本身就是一個生態閉環，而經銷商正是這個閉環的運營中心，打通各個環節的本土鑰匙。他們真正經營的，不是某一次成交，而是未來數年的客戶關系和車輛資產。
再看中國，汽車交付之后，客戶很快流向保險公司、互聯網平臺、獨立維修廠、二手車商。主機廠越來越依賴App重新連接用戶。經銷商則逐漸退化成一次性交付的渠道。整個生態更像一個向外發散的飛輪，每一個參與者都在全力爭奪當下的交易。
為什么歐洲必須經營全生命周期？因為殘值就是整個商業模式的支點。
對于大量租賃用戶而言，他們關心的只有一個問題："我每個月需要支付多少錢？"
以一款售價約4萬歐元的中國品牌純電SUV為例，評估機構DAT給的三年殘值大概只有35%；而同樣價格的寶馬或奔馳，殘值能維持在50%左右。盡管配置更高，僅折舊一項，每月租金就會高出約170歐元。再疊加融資和保險成本，全包月供通常會高出約200-250歐元。
同樣，歐洲龐大的公司配車市場是由專業的車隊經理精算總持有成本（Total Cost of Ownership，TCO）來做購買決策。即使中國車企提供了大幅折扣，車隊經理算出總成本更高后，依然會將其移出采購清單。
因此，歐洲幾乎所有參與者的利益，都圍繞殘值緊緊綁定在一起。
主機廠依靠殘值維護價格體系和銷量，金融公司依靠殘值保障資產安全，經銷商依靠殘值實現高價值回收。如下圖，整個生態鏈都在維護未來資產價值。
在這里，車企與金融公司通過回購協議或擔保機制，提前鎖定車輛殘值。產品策略上，多采用中期改款而非頻繁徹底換代，避免舊車型價值大幅下跌。租賃到期后，車輛再經過官方整備認證，以官方認證二手車（CPO）的身份重新進入市場銷售。
而中國選擇了另一條道路。
一輛新能源車的殘值，很少只是隨著時間自然折舊，而是被高強度的產業競爭一次次重新定價。
高階智駕普及，舊車型第一次貶值。隨著產品快速迭代，一兩年后車企直接推全新換代平臺，第二次貶值。接下來價格戰常態化，新車六七折開賣，有的二手車用了幾年之后殘值直接跌入10%-20%的區間。
消費者雖然享受了全球最低的新車價格和先進的科技體驗，卻不得不自己承擔資產快速縮水的風險。
很多中國車企以為，降價能夠最快打開歐洲市場。殊不知，降價首先擊穿的就是殘值。
早期，一些中國品牌通過給予租賃車公司較大折扣迅速切入市場。但隨著上千輛租賃車輛集中退役，在缺乏成熟認證二手車體系承接的情況下，二手車價格快速下探，部分車型殘值甚至出現腰斬。極大沖擊了新車價格體系和經銷商信心。
殘值一旦失守，金融公司只能提高租賃月供，經銷商不愿承擔回購風險，企業車隊也會重新評估采購計劃。最終受到沖擊的，不只是某一家企業，而是整個資產經營體系賴以運轉的信任基礎。
04
尾聲
中國與歐洲商業模式的差異，本質上源于產業所處的不同發展階段。
歐洲市場早已進入存量競爭。技術迭代趨于穩定、價格體系成熟，因此汽車能夠被經營成一項可預測、可持續創造現金流的金融資產。
中國新能源汽車仍處于高速創新階段。技術、產品與價格體系都在快速重構。汽車越來越接近大型消費電子產品。
歐洲維護的是資產價值，因此能夠接受相對緩慢的創新節奏。中國追求的是技術突破，因此必須承受殘值波動和利潤壓力。兩種模式，本質上都是不同產業階段下的理性選擇。
但這也引出了一個新的問題：一輛價值幾十萬元的耐用消費品，真的能夠完全沿用智能手機的商業邏輯嗎？
快速迭代，是中國汽車實現彎道超車最重要的武器。但當產業逐漸走向成熟，真正決定競爭力的，將是如何讓一輛車在整個生命周期里持續創造價值。
事實上，這種轉變已經開始發生。
前兩年，領克開始收縮訂閱業務，轉而綁定沃爾沃的成熟渠道；小鵬、蔚來則開始擁抱本土經銷商；奇瑞從進入歐洲開始，就提供七年質保、提前布局備件體系并完善售后網絡；比亞迪放緩租賃車隊投放節奏，建設官方認證二手車(CPO)，強化本地銷售體系（NSC）。
單就造車而言，中國已經走在世界前列，但就經營一輛車而言，歐洲用了半個多世紀，才逐步形成今天這套商業生態。未來具有全球競爭力的汽車企業，必須能同時具備這兩種能力。
*作者長期從事全球汽車產業戰略研究，現任職于德國汽車產業，同時擔任歐中汽車產業協會（ECAIA）理事，公眾號“中德戰略手記”主理人
